{"id":19897,"date":"2018-12-14T13:53:39","date_gmt":"2018-12-14T12:53:39","guid":{"rendered":"http:\/\/www.monempresarial.com\/2018\/12\/14\/toys-r-us-errores-que-matan\/"},"modified":"2025-06-06T10:18:37","modified_gmt":"2025-06-06T08:18:37","slug":"toys-r-us-errores-que-matan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/2018\/12\/14\/toys-r-us-errores-que-matan\/","title":{"rendered":"Toys \u201cR\u201d Us:<\/span> errors que maten"},"content":{"rendered":"

\"\"L\u2019empresa nord-americana havia arribat a ser el l\u00edder mundial en el comer\u00e7 de joguines, amb 68.000 empleats i m\u00e9s de 1.600 botigues a tot el m\u00f3n. Enguany, per\u00f2, i despr\u00e9s d\u2019una s\u00e8rie d\u2019errors fatals, ha acabat tancant als Estats Units i a la majoria de pa\u00efsos. \u00c9s un exemple paradigm\u00e0tic que permet comprovar que uns pocs desencerts poden acabar amb un projecte d\u2019\u00e8xit.<\/h4>\n

Oriol amat. <\/span><\/strong>Catedr\u00e0tic d\u2019Economia Financera de la UPF Barcelona School of Management, vicedeg\u00e0 del Col\u00b7legi d\u2019Economistes de Catalunya i vicepresident d\u2019ACCID.<\/h4>\n
\n
\n

\u201cEscoltar el client \u00e9s el millor que es pot fer. Tot el que hem aconseguit ha estat gr\u00e0cies al fet que el client ens ha dit:<\/span>
\n \u201cJo ho necessito\u201d o \u201cJo ho vull\u201d.<\/span><\/h2>\n

Charles Lazarus,fundador de Toys \u201cR\u201d Us.
\n<\/strong><\/em><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

Hist\u00f2ria<\/span>
\n<\/span>Toys \u201cR\u201d Us va ser fundada per Charles Lazarus (nascut el 1923) que, de petit, ja ajudava a la botiga de bicicletes del seu pare. Aix\u00f2 el va portar a somniar a tenir algun dia una botiga pr\u00f2pia. Despr\u00e9s del seu pas per l\u2019exercit durant la Segona Guerra Mundial, el 1948 va obrir una botiga de mobiliari infantil a Washington. Dos anys m\u00e9s tard, i despr\u00e9s de comprovar que els pares li demanaven joguines per als seus fills, va incorporar-les al negoci. Ben aviat, va descobrir que les joguines es trencaven m\u00e9s i passaven r\u00e0pidament de moda. Per aquest motiu, els pares visitaven m\u00e9s sovint la botiga, fent-la m\u00e9s rendible.
\n\"\"<\/p>\n

El 1957, va introduir-hi dos canvis importants: dedicar-se nom\u00e9s a les joguines i vendre en format supermercat, model de botiga que tamb\u00e9 estava comen\u00e7ant en el comer\u00e7 d\u2019alimentaci\u00f3.
\nEn pocs anys l\u2019empresa es va convertir en la l\u00edder mundial del comer\u00e7 de joguines. S\u2019havia complert el somni de Lazarus.<\/p>\n

Les claus de l\u00b4\u00e8xit<\/span>
\n<\/span>Hi ha diversos trets que expliquen l\u2019\u00e8xit de l\u2019empresa en els primers anys:
\n.<\/span> Lazarus tenia una gran habilitat per a captar les necessitats dels clients. L\u2019empresa sabia reaccionar abans que ning\u00fa als seus desitjos.
\n.<\/span> Durant molts anys l\u2019empresa va ser molt innovadora. Per exemple, a les seves botigues hi havia una zona on els nens podien jugar amb les joguines abans que els pares decidissin comprar-les.
\n.<\/span> Toys \u201cR\u201d Us venia joguines en grans superf\u00edcies. D\u2019aquesta manera oferia l\u2019assortit m\u00e9s gran del mercat. I va ser la primera botiga de joguines on el client comprava fent servir un carret com als supermercats.
\n.<\/span> L\u2019empresa aplicava la proposta de preus baixos del sector de l\u2019alimentaci\u00f3 a les joguines. Per a fer-ho, utilitzava la t\u00e8cnica del cost objectiu. En lloc de fixar el preu de venda dels seus productes a partir del cost de compra m\u00e9s un marge, fixava el preu a pagar als seus prove\u00efdors a partir del preu m\u00e0xim de venda menys el marge de benefici que volia guanyar.
\n.<\/span> Toys \u201cR\u201d Us sovint venia productes amb poc benefici o sense guanyar-hi res per mantenir la imatge de baix cost. Per exemple, el 1977, es va posar de moda un joc electr\u00f2nic anomenat \u201cSimon\u201d i el mercat es va quedar quasi sense unitats. Mentre els seus competidors venien el producte a 30 d\u00f2lars i els el treien de les mans, Lazarus el venia per 20 d\u00f2lars. D\u2019aquesta manera donava la imatge de baix preu i els clients assumien que tota la resta de productes tamb\u00e9 era de baix preu.
\n.<\/span> L\u2019empresa ha posat en marxa moltes iniciatives de responsabilitat social per a generar un impacte positiu en la societat. Per exemple, el 2005 va donar 6 camions tr\u00e0iler plens de joguines als afectats per l\u2019hurac\u00e0 Katrina, i al llarg de les darreres d\u00e8cades ha fet donacions valorades en m\u00e9s de 100 milions de d\u00f2lars per a organitzacions que cuiden nens pobres.
\nPer\u00f2, a principis del segle XXI, tot va comen\u00e7ar a canviar.<\/p>\n

\n

Les compres apalancades s\u00f3n molt perilloses, perqu\u00e8 l\u2019empresa adquirida s\u2019endeuta molt per tal que el comprador pugui pagar les accions als accionistes que marxen<\/h2>\n<\/blockquote>\n

El primer gran problema: venda apalancada de l\u2019empresa
\n<\/span><\/span>El 2005, es va produir un fet que canviaria radicalment l\u2019evoluci\u00f3 de la companyia. Un consorci composat per tres companyies financeres, Bain Capital Partners, Kohlberg Kravis Roberts & Co i Vornado Reality Trust va comprar Toys \u201dR\u201d Us per 6.600 milions de d\u00f2lars. El problema \u00e9s que la compra va ser apalancada, ja que la major part dels diners de la compra-venda varen sortir de l\u2019endeutament de la pr\u00f2pia Toys \u201cR\u201d Us. En concret, dels 6.600 milions del preu de l\u2019adquisici\u00f3, els compradors en van posar nom\u00e9s 1.200 milions; la resta (5.400 milions) es van obtenir a trav\u00e9s de pr\u00e9stecs que va demanar Toys \u201cR\u201d Us. Es a dir, el comprador va pagar la major part del preu de venda de l\u2019empresa als venedors amb el deute que va agafar la pr\u00f2pia companyia comprada. \u00c9s un tipus d\u2019operaci\u00f3 que acostuma a acabar malament, tal com va passar tamb\u00e9 amb Majorica o Panrico, per exemple. Aix\u00f2 va provocar un gran augment de l\u2019endeutament (veure figura 1<\/strong>).<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

L\u2019empresa, que estava molt sanejada el 2005, es va situar en uns nivells d\u2019endeutament molt perillosos i amb patrimoni net negatiu a partir del 2006.
\nA la figura 2<\/strong>, s\u2019hi pot comprovar l\u2019evoluci\u00f3 del deute financer que es va incrementar exponencialment del 2005 al 2006.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

\n

El deute no es va poder retornar ja que era molt elevat, i l\u2019empresa cada cop venia menys a causa de la millor evoluci\u00f3 de competidors com Wal-Mart o Amazon<\/h2>\n<\/blockquote>\n

El segon gran problema<\/span>
\n<\/span>Un cop varen entrar els nous accionistes, l\u2019empresa necessitava generar molta caixa per a poder retornar l\u2019elevat endeutament. Com que els problemes no venen mai sols, les vendes de Toys \u201cR\u201d Us van comen\u00e7ar a fallar. La compet\u00e8ncia ho estava fent millor. A continuaci\u00f3, es van comen\u00e7ar a fer adquisicions d\u2019altres empreses i es van prendre d\u2019altres mesures comercials per a intentar fer front a la compet\u00e8ncia de Wal-Mart i d\u2019Amazon. Malauradament, totes les operacions van ser ru\u00efnoses. Walt-Mart, i d\u2019altres competidors, aconseguien vendre els seus productes a preus m\u00e9s baixos que Toys \u201cR\u201d Us. I Amazon feia molt millor la venda on-line. Tot aix\u00f2 va fer que l\u2019empresa no gener\u00e9s suficient caixa, i cada vegada era m\u00e9s dif\u00edcil poder atendre les devolucions dels pr\u00e9stecs. De seguida es van produir les primeres p\u00e8rdues i moltes tensions de liquiditat. A la figura 3<\/strong>, s\u2019hi pot veure l\u2019evoluci\u00f3 de les vendes de Toys \u201cR\u201d Us des del 2009 fins al 2017. Es comprova que a partir del 2012 les vendes han anat baixant.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

I, mentrestant, les vendes dels seus competidors no paraven de cr\u00e9ixer (veure vendes d\u2019Amazon a la figura 4<\/strong>).<\/p>\n

\"\"
\nLa p\u00e8rdua de competitivitat va causar una reducci\u00f3 de les vendes i dels beneficis. I la impossibilitat de poder atendre l\u2019elevat endeutament va provocar el tancament de la major part de les empreses del grup. Actualment, Toys \u201cR\u201d Us nom\u00e9s mant\u00e9 botigues obertes a l\u2019\u00c0sia i a \u00c0frica.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

La hist\u00f2ria de Toys \u201cR\u201d Us \u00e9s un exemple que recorda que tenir \u00e8xit \u00e9s molt dif\u00edcil, i mantenir-lo encara m\u00e9s, especialment quan l\u2019empresa pren riscos financers excessius i a sobre deixa d\u2019innovar per ser millor que la compet\u00e8ncia. \u00c9s un toc d\u2019atenci\u00f3 als inversors que destrueixen empreses en l\u2019oblidar-se dels clients i empleats i apliquen nom\u00e9s una visi\u00f3 financera que especula a un termini massa curt.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

L\u2019empresa nord-americana havia arribat a ser el l\u00edder mundial en el comer\u00e7 de joguines, amb 68.000 empleats i m\u00e9s de 1.600 botigues a tot el m\u00f3n. Enguany, per\u00f2, i despr\u00e9s d\u2019una s\u00e8rie d\u2019errors fatals, ha acabat tancant als Estats Units i a la majoria de pa\u00efsos. \u00c9s un exemple paradigm\u00e0tic que permet comprovar que uns […]<\/p>\n","protected":false},"author":9,"featured_media":19891,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_mi_skip_tracking":false,"mc4wp_mailchimp_campaign":[],"jnews-multi-image_gallery":[],"jnews_single_post":[],"jnews_primary_category":[]},"categories":[36,10820,10819],"tags":[7603,7604,141,180,574,1116,2815,2829,3957,3958,3965,3966,7600],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19897"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/users\/9"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=19897"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19897\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":46170,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19897\/revisions\/46170"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/media\/19891"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=19897"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=19897"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=19897"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}