{"id":42876,"date":"2023-10-02T10:01:21","date_gmt":"2023-10-02T08:01:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.monempresarial.com\/2023\/10\/02\/tendencias-2030-antes-y-despues-del-canvas\/"},"modified":"2023-10-02T10:12:10","modified_gmt":"2023-10-02T08:12:10","slug":"abans-i-despres-del-canvas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/2023\/10\/02\/abans-i-despres-del-canvas\/","title":{"rendered":"Tend\u00e8ncies 2030. Abans i despr\u00e9s del Canvas"},"content":{"rendered":"

La sessi\u00f3 comen\u00e7a a les deu en punt del mat\u00ed. Cinc grups de treball de cinc alumnes cadascun assisteixen a aquesta tercera classe presencial del curs. \u00c9s novembre del 2030. Al setembre, vam fixar els objectius de l\u2019assignatura i vam oferir la bibliografia general. Al llarg del mes, hem mantingut diverses reunions en l\u00ednia amb cada equip per impulsar els aven\u00e7os; el l\u00edder de cadascun va repartir les tasques entre els components, van rastrejar la literatura, es van entrevistar amb experts i van redactar un document consensuat. Avui el presenten. <\/strong><\/p>\n

JOSEP-FRANCES<\/span>C VALLS. <\/strong><\/span>Director de la C\u00e1tedra de escenarios de futuro retail,<\/em> turismo y servicios de la BSM-UPF.<\/strong><\/h4>\n
\n

De fons sona \u201cLes nations, Troisi\u00e8me ordre, L\u2019imperiale\u201d, de Couperin el Gran. El barroc franc\u00e8s del segle XVIII en vinil \u2013fa una d\u00e8cada que hi vaig tornar\u2013 sona m\u00e9s suau i potent, alhora que estimula la creativitat.
\n\u2014Fins i tot a les m\u00e9s elementals organitzacions socials de la hist\u00f2ria \u2014pren la paraula el l\u00edder del grup 1, recolzant-se en uns quadres i unes imatges des de la prehist\u00f2ria fins a l\u2019edat moderna\u2014, l\u2019alimentaci\u00f3, el vestit, el recer i la resta de necessitats humanes es veuen satisfets per empreses embrion\u00e0ries que disposen d\u2019algun tipus de model de negoci. El de la revoluci\u00f3 industrial, a finals del segle XVIII i durant el XIX, era elemental i rudimentari, per\u00f2 es va anar sofisticant a mesura que la demanda creixia de manera exponencial amb el canvi d\u2019era. La nova burgesia industrial buscava maximitzar els beneficis en un entorn de baix\u00edssima compet\u00e8ncia i alta demanda, que \u00e9s el que va passar a finals del XVIII i durant gran part del XIX. Per posar en marxa les noves factories i despr\u00e9s les grans f\u00e0briques, es requeria: 1) utilitzar mat\u00e8ries primeres com el carb\u00f3, el ferro o l\u2019aigua per al desenvolupament del vapor al servei del ferrocarril, el t\u00e8xtil, la sider\u00fargia, la qu\u00edmica\u2026; 2) instal\u00b7lar les noves m\u00e0quines; 3) implicar m\u00e0 d\u2019obra a preu fet mitjan\u00e7ant la divisi\u00f3 del treball, en horaris de 13 a 15 hores, sis o set dies a la setmana, nens inclosos, ja que fins for\u00e7a m\u00e9s tard no serien legalitzats els sindicats i canviarien les condicions laborals, i 4) desviar cap a la ind\u00fastria naixent els excedents financers provinents de l\u2019agricultura i dels aven\u00e7os en el comer\u00e7, les finances, la banca i la navegaci\u00f3. Aix\u00f2 \u00e9s el que va passar als primers pa\u00efsos industrialitzats, com Gran Bretanya, B\u00e8lgica, Fran\u00e7a, Alemanya, els Estats Units i R\u00fassia.<\/p>\n

\n

\"\" Fins i tot a les m\u00e9s elementals organitzacions socials de la hist\u00f2ria l\u2019alimentaci\u00f3, el vestit, el recer i la resta de necessitats humanes es veuen satisfets per empreses embrion\u00e0ries que disposen d\u2019algun tipus de model de negoci<\/span><\/h4>\n<\/blockquote>\n

\u2014Hi va haver o no hi va haver un model de negoci a la revoluci\u00f3 industrial? \u2014pregunto.
\n\u2014El factor demogr\u00e0fic i les noves necessitats creixents de la societat van emp\u00e8nyer una producci\u00f3 sense fre ni compet\u00e8ncia \u2014respon el l\u00edder del grup 1\u2014. Es tracta d\u2019un model embrionari de negoci que conjugava les primeres mat\u00e8ries en les noves factories amb un devessall de treballadors i una inversi\u00f3 intensiva de capital detret d\u2019altres inversions tradicionals. El meu grup associa el model de negoci a una estrat\u00e8gia d\u2019organitzaci\u00f3 empresarial for\u00e7a m\u00e9s avan\u00e7ada.<\/p>\n

PORTER, KOTLER I UNS QUANTS M\u00c9S<\/span><\/strong>
\n\u2014Tanmateix \u2014interv\u00e9 el l\u00edder del grup 2\u2014, Michael Porter s\u00ed que posa en circulaci\u00f3 les eines indispensables per configurar un veritable model de negoci empresarial. Les grans corporacions multinacionals del segle XX (ferrocarril, carreteres, qu\u00edmica, t\u00e8xtil, agroalimentaci\u00f3, comunicaci\u00f3\u2026) requerien models de gesti\u00f3 altament estructurats, que combinessin capitals, noves tecnologies aplicables i talent sorgit de les escoles de negoci i els instituts tecnol\u00f2gics. La segona i la tercera revolucions tecnol\u00f2giques van facilitar productes i serveis a una societat de classes mitjanes \u00e0mplies, \u00e0vida i amb un poder adquisitiu en augment. Abans que ell, ja s\u2019estaven traslladant a l\u2019empresa coneixements estrat\u00e8gics relacionats amb les batalles de Sun Tzu i amb la log\u00edstica militar de Juli C\u00e8sar, Alexandre el Gran, Napole\u00f3, Frederic el Gran, Von Clausewitz i Von Moltke. Porter encunya conceptes com avantatge competitiu sostenible, proposta de valor o satisfacci\u00f3 de client, que s\u00f3n administrats fervorosament pel l\u00edder de l\u2019organitzaci\u00f3 per assolir l\u2019\u00e8xit; el seu diamant depura el posicionament al mercat davant el client, el prove\u00efdor, els competidors i els que el volen substituir.
\nEn aquest moment apareix a la pantalla el diamant de Porter, movent-se cadascun dels cinc elements al ritme del primer moviment del Tannh\u00e4user de Richard Wagner. Prossegueix el l\u00edder del grup 2.
\n\u2014Si a aquestes aportacions de Porter, afegim les d\u2019Alfred Chandler sobre la definici\u00f3 dels objectius i les metes empresarials a llarg termini, la matriu d\u2019Igor Ansoff que travessa productes i mercats al servei de l\u2019expansi\u00f3, els factors clau d\u2019\u00e8xit de Kenichi Ohmae sobre la globalitzaci\u00f3 de les empreses, l\u2019alineament de l\u2019estructura i l\u2019estrat\u00e8gia de l\u2019empresa a la recerca de l\u2019excel\u00b7l\u00e8ncia de Tom Peters, el canvi permanent i el rol de les persones a les organitzacions de Peter Drucker, i la gesti\u00f3 de els clients a trav\u00e9s del m\u00e0rqueting de Philip Kotler, disposarem dels v\u00edmets del model de negoci en qu\u00e8 han begut els m\u00e0nagers de mig m\u00f3n fins a l\u2019adveniment de la darrera revoluci\u00f3 tecnol\u00f2gica, la digital, a principis del segle XXI. L\u2019\u00fanica cr\u00edtica \u00e9s que es tracta d\u2019un model de negoci feixuc i desordenat.
\n\u2014Qu\u00e8 m\u2019est\u00e0 dient? Porter, Kotler, Drucker\u2026 feixucs i desordenats?
\n\u2014Vull dir \u2013respon el l\u00edder del grup 2\u2013 que posteriorment a aquests autors, els models de negoci s\u2019han simplificat molt.
\n\u2014T\u00e9 ra\u00f3 \u2014responc.
\nBreu descans. Torna a sonar Couperin.<\/p>\n

\n

\"\"Les grans corporacions multinacionals del segle XX (ferrocarril, carreteres, qu\u00edmica, t\u00e8xtil, agroalimentaci\u00f3, comunicaci\u00f3\u2026) requerien models de gesti\u00f3 altament estructurats. La segona i la tercera revolucions tecnol\u00f2giques van facilitar productes i serveis a una societat de classes mitjanes \u00e0mplies, \u00e0vida i amb un poder adquisitiu en augment<\/span><\/h4>\n<\/blockquote>\n

 <\/p>\n

OCEANS BLAUS<\/strong><\/span>
\n\u2014La nostra aportaci\u00f3 fa refer\u00e8ncia a quatre autors, dos a dos \u2014interv\u00e9 la l\u00edder del grup 3\u2014. Ens referim a W. Chan Kim i Ren\u00e9e Maborgne i a Gary Hamel i C. K. Prahalad. Les dues parelles d\u2019autors enalteixen la innovaci\u00f3 com el motor del canvi i de l\u2019\u00e8xit a l\u2019empresa. Els dos primers distingeixen entre els oceans blaus i vermells; en els vermells, les empreses es destrueixen competint per marges \u00ednfims, mentre que en els blaus, la innovaci\u00f3 obre oportunitats amb alt\u00edssims marges en dirigir-se a segments nous. Hamel i Prahalad, per la seva banda, introdueixen el concepte de prop\u00f2sit estrat\u00e8gic: 1) col\u00b7locar el futur en el present, 2) adequar els recursos i les capacitats de l\u2019empresa als objectius estrat\u00e8gics que es plantegen, i 3) alinear tots els stakeholders<\/em> al voltant de la mateixa meta. Aquesta \u00e9s l\u2019\u00fanica manera d\u2019anticipar-se als competidors i assolir l\u2019\u00e8xit.
\n\u2014Nosaltres prenem el fil de si els models de negoci anteriors al Canvas s\u00f3n feixucs i desordenats com deien els companys del grup 2 \u2014parla la l\u00edder del grup 4, desplegant un llen\u00e7 audiovisual que es reflecteix a totes les parets de la classe\u2014. Estem d\u2019acord amb ells. El millor d\u2019Alexander Osterwalder \u00e9s que el model que va publicar el 2005 \u00e9s una obra d\u2019art de senzillesa, organitzaci\u00f3 i plasticitat. Es tracta d\u2019una plantilla estrat\u00e8gica dins la qual s\u2019inclouen i s\u2019interrelacionen tots els actius de l\u2019empresa. S\u00f3n nou blocs d\u2019intervenci\u00f3: clients, canals, relacions amb els clients, proposta de valor, activitats clau, recursos clau, prove\u00efdors clau, estructura de costos i fonts d\u2019ingressos. Tant per als negocis tradicionals com sobretot per als digitals, \u00e9s un llen\u00e7 que permet sintetitzar tots els elements constituents de l\u2019organitzaci\u00f3 empresarial o emprenedoria. El meu grup critica el model Canvas primitiu per l\u2019esc\u00e0s desenvolupament d\u2019all\u00f2 relacionat amb el talent de les organitzacions; de tota manera, en la darrera versi\u00f3 del 2027, el deslliga de l\u2019apartat de recursos clau per crear un nou apartat, el des\u00e8, relatiu al capital hum\u00e0.
\n\u2014Molt bona apreciaci\u00f3 \u2014li dic.
\nPasso la paraula al l\u00edder de l\u2019\u00faltim grup expositor.
\n\u2014No s\u00e9 si les dues contribucions que presentarem \u2014afirma la l\u00edder del grup 5\u2014 poden ser considerades en si mateixes com a models de negoci. M\u00e9s aviat dir\u00edem que ofereixen elements particulars d\u2019acord amb el nou entorn, m\u00e9s allunyat del liberalisme econ\u00f2mic i m\u00e9s proper al comprom\u00eds social de les empreses. Ens referim, en primer lloc, al pensament de Raj Sisodia, el fundador del moviment Capitalisme Conscient. S\u2019enfronta a la concepci\u00f3 tradicional de les empreses com a font exclusiva de benefici per a l\u2019accionista. Sisodia contempla la corporaci\u00f3 com un servei a la humanitat, que inclou el benestar emocional, f\u00edsic, ecol\u00f2gic i intel\u00b7lectual, a banda dels beneficis econ\u00f2mics, els quals cal repartir al\u00edquotament amb tots els que intervenen en la producci\u00f3. I en segon lloc, ens referim a la incorporaci\u00f3 de la intel\u00b7lig\u00e8ncia emocional en la racionalitat del management<\/em>. Com va escriure Daniel Goleman, cal recon\u00e8ixer els propis sentiments i els dels altres per millorar les relacions interpersonals. Ell va ser el primer a desenvolupar les habilitats directives dels l\u00edders per millorar les organitzacions, a tractar les emocions i fer-les confluir en la pr\u00e0ctica laboral, en la creaci\u00f3 dels equips, en l\u2019horitzontalitat de les plantilles, en la selecci\u00f3 de personal, en la confian\u00e7a dels clients i dels stakeholder<\/em>s.
\n\u2014Seguirem tractant durant el dinar la q\u00fcesti\u00f3 dels models de negoci des de cinc visions hist\u00f2riques, per\u00f2 voldria felicitar-los per les seves reflexions \u2014intervinc mentre puja el so d\u2019electr\u00f2nica house, que fa furor aquest any\u2014. Els models s\u00f3n necessaris per integrar els clients i la capacitat d\u2019interactuar amb ells, les persones i els stakeholders<\/em> de l\u2019empresa, els recursos tecnol\u00f2gics i les fonts de monetitzaci\u00f3 que permeten remunerar convenientment tots els actors. Com m\u00e9s imperceptibles, millor. Vull deixar una idea per a la discussi\u00f3. Un percentatge elevat dels nous negocis digitals de la darrera d\u00e8cada contenen desgraciadament excessiva economia gig. En comptes de repartir al\u00edquotament els guanys entre tots els que participen en la producci\u00f3, deixen algunes zones en penombrai paguen salaris de mis\u00e8ria.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La sessi\u00f3 comen\u00e7a a les deu en punt del mat\u00ed. Cinc grups de treball de cinc alumnes cadascun assisteixen a aquesta tercera classe presencial del curs. \u00c9s novembre del 2030. Al setembre, vam fixar els objectius de l\u2019assignatura i vam oferir la bibliografia general. Al llarg del mes, hem mantingut diverses reunions en l\u00ednia amb cada equip per impulsar els aven\u00e7os; el l\u00edder de cadascun va repartir les tasques entre els components, van rastrejar la literatura, es van entrevistar amb experts i van redactar un document consensuat. Avui el presenten.<\/p>\n","protected":false},"author":34,"featured_media":42875,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_mi_skip_tracking":false,"mc4wp_mailchimp_campaign":[],"jnews-multi-image_gallery":[],"jnews_single_post":{"source_name":"","source_url":"","via_name":"","via_url":"","override_template":"0","override":[{"template":"1","single_blog_custom":"","parallax":"1","fullscreen":"1","layout":"right-sidebar","sidebar":"default-sidebar","second_sidebar":"default-sidebar","sticky_sidebar":"1","share_position":"bottom","share_float_style":"share-monocrhome","show_share_counter":"1","show_view_counter":"1","show_featured":"1","show_post_meta":"1","show_post_author":"1","show_post_author_image":"1","show_post_date":"1","post_date_format":"default","post_date_format_custom":"Y\/m\/d","show_post_category":"0","show_post_reading_time":"1","post_reading_time_wpm":"300","show_zoom_button":"0","zoom_button_out_step":"2","zoom_button_in_step":"3","show_post_tag":"1","show_prev_next_post":"0","show_popup_post":"1","number_popup_post":"2","show_author_box":"1","show_post_related":"1","show_inline_post_related":"1"}],"override_image_size":"0","image_override":[{"single_post_thumbnail_size":"crop-715","single_post_gallery_size":"crop-500"}],"trending_post":"0","trending_post_position":"meta","trending_post_label":"Trending","sponsored_post":"0","sponsored_post_label":"Sponsored by","sponsored_post_name":"","sponsored_post_url":"","sponsored_post_logo_enable":"0","sponsored_post_logo":"","sponsored_post_desc":"","disable_ad":"0"},"jnews_primary_category":{"id":"10726","hide":""}},"categories":[10831,10817],"tags":[243,1184,5556,11295],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42876"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/users\/34"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=42876"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42876\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":42878,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/42876\/revisions\/42878"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/media\/42875"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=42876"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=42876"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.monempresarial.com\/ca\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=42876"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}