Revista de Análisis Plural

¿Deberíamos estar de acuerdo en no estar de acuerdo?

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Formar un equipo de personas que generalmente están de acuerdo en cómo enfocar diversas situaciones puede resultar en un trabajo en equipo y unos resultados efectivos, especialmente cuando se aborda una tarea familiar. Sin embargo, frente a tareas más complejas, puede resultar menos positivo.

PROF. MAURY PEIPERL. Director de Cranfield School of Management y pro vicecanciller de Cranfield University.


Con los recientes cambios en la política, los negocios y hasta el deporte, están surgiendo caras nuevas y desconocidas que reemplazan a los equipos a los que nos habíamos acostumbrado. Con el brexit y la elección de Theresa May en el Reino Unido, por ejemplo, un nuevo grupo de políticos se han unido para formar el Gobierno de la nación.

Construir un nuevo equipo presenta sus desafíos y debemos reconocer que un grupo diverso de personas tendrá más dificultades para producir resultados efectivos que uno homogéneo. Pero un equipo homogéneo no tendrá la profundidad de ideas, puntos de vista alternativos o capacidad de generar tantas opciones posibles como un equipo diverso cuando la situación que hay que gestionar es compleja o ambigua.

Por otro lado, los equipos heterogéneos pueden necesitar más tiempo para unirse. De hecho, incluso pueden no llegar a congeniar nunca. La investigación académica ha demostrado que la mayoría de equipos diversos fracasan por una mala gestión o por no tener una confianza fundamental que los una. Los líderes de equipos heterogéneos deben esforzarse por adaptar su comportamiento para integrarse eficazmente en una variedad de culturas.

Incluir intencionalmente en un equipo a personas que piensan y trabajan de manera diferente requiere disciplina. Nuestra tendencia es a aferrarnos a las personas de nuestro «grupo», a aquellas que son demográficamente y culturalmente similares. Solemos considerar que es más fácil pasar tiempo con ellas y confiar en ellas antes que con las de “fuera de nuestro grupo”, o con quienes no nos identificamos tan fácilmente. Pero al excluir a las personas con las que probablemente estaremos en desacuerdo, es menos probable que generemos soluciones creativas.


Insto a los líderes a recordar que los equipos heterogéneos están mejor equipados para hacer frente a la complejidad y son más propensos a producir soluciones sólidas a los desafíos. Hay que reconocer, también, para nuestro propio desarrollo, que aprender de una amplia gama de compañeros permite afrontar mejor (y, asimismo, crear) el futuro.

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