Revista de Análisis Plural

La carrera del emprendedor. ¿Velocista o mediofondista?

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El éxito de un emprendedor se vincula habitualmente a conseguir una gran plusvalía al vender, total o parcialmente, su start-up o, en etapas previas, una generosa financiación (La Nevera Roja, Privalia o Cabify son referentes que captaron centenares de millones de euros). Sin embargo, y sin entrar en detalles para precisar el concepto de “éxito”, la noción de triunfo se puede aplicar a escasísimos casos. Convendría revisarla incluyendo otras metas.

Texto: Angel San Segundo Haering.  Asesor de start-ups, business angel y profesor asociado de diversas escuelas de negocio.


La práctica del inversor en start-ups que entra y sale de los negocios sin vocación de estabilidad emparenta con la sensibilidad de ganancias del emprendedor. Se ha impuesto una imagen del triunfador bastante alejada de esos comienzos duros, a veces en la soledad del tópico garaje, ligada a un joven emprendedor que ha trabajado sin descanso ante una competencia feroz y un entorno cambiante con talento y… prisa.
Nos gustaría ampliar la noción de “éxito” del emprendedor a otras metas y valores. ¿Es posible emprender “con calma”? Sugerimos reflexionar sobre los siguientes puntos pero adelantamos una respuesta positiva:

Alianzas básicas para crecer: las pymes más dinámicas encontrarían alicientes para desarrollar negocios con start-ups complementarias… y los emprendedores aprenderían a convertirse en empresarios

DESMONTANDO ALGUNOS ESTEREOTIPOS
La supuesta juventud del emprendedor es cuestionable (la edad media en España es de 40 años, según GEM 2017), no es alguien recién salido de una universidad. Se cree, también, que la altísima tasa de cierres de start-ups está asociada a la inadecuada financiación, pero es la falta de viabilidad (40% de los casos, según GEM 2017) la causa principal. La omnipresencia del éxito en la bibliografía (sin apenas citas a fracasos en la web) distorsiona la realidad y obstaculiza conocer por qué otros, la mayoría, no lo han conseguido.

MÁS FOCO EN CLIENTES
Crecer es esencial para crear valor y atraer financiación. Esta estrategia “circular”, presente en todos los casos de “éxito” mediáticos, comporta un importante dilema sobre prioridades: ¿dedicarnos a los clientes o a los posibles inversores? El discurso en favor de los segundos suele girar alrededor de rondas de inversión cerradas, pero apenas menciona cómo se aporta valor a los clientes: resolver problemas o crear utilidad para los clientes pasa a un segundo plano, porque lo esencial es lanzar productos rápidamente al mercado. Este despropósito se agiganta si se tiene en cuenta que la mejor financiación es la proporcionada por los clientes, una gran baza para la defensa del proyecto ante inversores. Poner de verdad al cliente valioso en el centro del negocio compensa.

CAPTAR INVERSIONES NO ES EL FIN SINO EL MEDIO
Pese al boom de aceleradoras o espacios equivalentes (más de 100 creadas en los últimos 10 años) que ha desarrollado un amplio ecosistema de servicios (mentores, asesores, fondos, redes de business angels, etc.), no es fácil atraer la atención de los inversores. Eso contrasta con declaraciones de algún emprendedor de éxito (“presenté solo un Power Point en Sillicon Valley y obtuve 500 000 $”) no trasladables en la práctica a nuestro país. Allí inversores profesionales priman la innovación y el equipo; aquí la decisión se prolonga para revisar numerosas variables (primeros clientes, plan de negocio, etc.). Desconocer esto crea ansiedades innecesarias.

MINIMIZAR LAS INVERSIONES SIEMPRE COMPENSA 
Las principales partidas se destinan preferentemente a la parte tecnológica y suelen ser asumidas como una premisa. Sin embargo, la evolución tecnológica nos trae sistemas cada vez más potentes y económicos (el caso más claro es la utilización de la nube), pero eso no acaba reflejándose en menores presupuestos. Se debe graduar el despliegue operativo (aplicando metodologías bien conocidas como “MPV”, “lean”, “agile”, etc.) y crecer solo cuando se haya alcanzado la masa crítica de conocimientos.

Si se trata de modos disruptivos de innovación y tecnología, los costes iniciales se disparan: son proyectos paradójicamente atractivos para el inversor (blockchain es un magnífico ejemplo) que intuye altas ganancias, aunque acompañadas de notables riesgos. A esa paradoja se añade otra: la numerosa tropa de proyectos similares que dificulta frecuentemente su diferenciación. No se niegan las bondades de estos proyectos de negocio, pero necesitan competencias técnicas al alcance de pocos emprendedores.

¿ES POSIBLE CRECER CON MENOR DEPENDENCIA DE FINANCIACIÓN EXTERNA?
Hay otras fórmulas basadas en encontrar alternativas imaginativas para no consumir tantos recursos (Navi Radjou en su obra Frugal Innovation defiende “hacer más con menos”). En este sentido, el desarrollo de alianzas (comerciales, tecnológicas, etc.) es siempre útil porque significa menores necesidades de recursos, aunque su plazo de maduración sea más largo.

ALIANZAS PARA CRECER: SINERGIAS START-UP-PYME 
Cuando se habla de alianzas se suelen citar a corporaciones que fomentan la creación de un tejido auxiliar de suministradores. Son casos meritorios, pero la convivencia en la start-up de modestos emprendedores con fuentes financieras descomunales acabará siendo inestable. Por el contrario, las alianzas con pymes que deseen renovar su cartera de productos o clientes aportan potenciales sinergias a ambos. Las pymes más dinámicas encontrarían alicientes para desarrollar negocios con start-ups complementarias… y los emprendedores aprenderían a convertirse en empresarios.

REEVALUACIÓN DEL ROL DEL EMPRENDEDOR   
Aborda una tarea multidimensional para crecer con su equipo en conocimientos, experiencias y logros, aportando valor sostenible a su empresa y al entorno socioeconómico. Es plausible que logre el éxito cuando supere esas pruebas y aplique esas competencias. Ese éxito ha de reafirmar la satisfacción por su trabajo y suponer un gran hito en su carrera profesional, tanto si continúa con su empresa como si cambia hacia otra.

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