Cuando creé mi empresa en 1994, tenía dos objetivos claros: ofrecer un servicio excelente y adaptarnos al mercado tantas veces como fuera necesario para seguir siendo innovadores, competitivos y rentables.
HELENA GUARDANS I CAMBÓ. Presidenta del Consejo de Mecenazgo de la Fundación Gran Teatre del Liceu
Empezamos siendo tres personas. Con el tiempo pasamos a ser diez, cien, quinientas, mil, dos mil y cinco mil. También cambió el servicio. Nacimos atendiendo al consumidor por teléfono y después incorporamos el correo electrónico, WhatsApp, los chatbots y la inteligencia artificial.
Cada vez que aparecía un nuevo canal, alguien me anunciaba la muerte del negocio. Y ocurrió lo contrario: cada herramienta nos permitió ampliar el servicio, mejorarlo y acercarnos más a los clientes. La innovación no destruyó el negocio; lo transformó.
También crecimos accionarialmente, pasando por tres integraciones. Aquel proceso no respondía solo a una lógica financiera. Necesitábamos volumen para invertir en tecnología, ser competitivos y mantener la excelencia que nos había definido. Cuando los clientes nos pidieron que los acompañáramos por todo el mundo, entendimos que necesitábamos una estructura más global.
Mi experiencia es que, a veces, crecer es la mejor manera de seguir siendo fiel a la misión que dio origen a una empresa. Pero ese crecimiento solo es positivo si la organización está preparada para asumirlo. Puede abrir oportunidades, pero también generar miedo y vivirse como una amenaza.
El éxito de una empresa no depende solo de la idea, sino sobre todo de quien la lidera
Por eso el liderazgo es tan importante. Liderar no es solo decidir hacia dónde va la empresa. Es explicarlo, compartirlo y conseguir que el equipo entienda por qué hay que avanzar en esa dirección. Cuando el crecimiento se explica bien, se vive como una oportunidad; cuando no se explica, puede parecer una pérdida de poder, de control o de identidad. Siempre he creído que una organización sana mantiene vivo el espíritu emprendedor. Eso implica delegar, dar responsabilidad y permitir que las personas tomen decisiones. He visto a excelentes profesionales obtener grandes resultados cuando tenían autonomía y también perder iniciativa en entornos más rígidos porque el modelo de liderazgo no les permitía desplegar todo su potencial.
Durante unos años fui consejera del ICF Holding. Allí aprendí una lección que después he comprobado muchas veces: el éxito de una empresa no depende solo de la idea, sino sobre todo de quien la lidera. Lo veo a menudo en start-ups con proyectos magníficos, pero sin suficiente capacidad para gestionar, motivar y retener el talento necesario para convertir una idea en una empresa sólida. Una buena idea puede abrir una puerta, pero solo un buen liderazgo puede construir una organización capaz de atravesarla.
También he aprendido que la falta de transparencia tiene un coste elevado. Cuando no explicamos claramente los objetivos, dejamos de escuchar preguntas incómodas, pero necesarias. A menudo son precisamente esas preguntas las que nos ayudarían a corregir el rumbo a tiempo.
En los consejos en los que participo hoy observo que los buenos líderes tienen ambición. No solo una ambición personal, sino una ambición más profunda: alcanzar la excelencia del proyecto, del servicio y de todo el equipo. Esa es la ambición que permite que empresas, fundaciones o instituciones desplieguen todo su potencial.
Crecer no debería significar perder el alma. Cuando una organización sabe por qué nació, comparte sus objetivos y confía en las personas que la integran, el crecimiento puede ser la mejor manera de proteger su esencia.
