Revista de Análisis Plural

SPANAIR, la aerolínea que perdió el rumbo

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La falta de viabilidad económica fue la principal razón que esgrimió Spanair para justificar, en enero de 2012, su cierre. A pesar de haber recibido la financiación de la Generalitat de Cataluña y del Ayuntamiento de Barcelona, que le inyectaron hasta 150 millones de euros a través de diferentes fórmulas, la aerolínea catalana cerraba sus puertas poco después de haber celebrado sus bodas de plata, meta alcanzada cuando ya estaba herida de muerte.

Texto: Esther Escolán Fotos: Cedidas


Logotip SpanairFundada en 1986 por SAS y Teinver -sociedad inversora propiedad de Gonzalo Pasqual y Gerardo Díaz Ferran-, los primeros vuelos de Spanair comenzaron a operar en 1988. En aquel momento, la aerolínea contaba con nueve aviones chárter que conectaban la Península con las islas Baleares y Canarias y con algunas capitales europeas. A finales de los 80, la compañía pasaría a hacerse cargo de numerosos vuelos nacionales y a crear su propio servicio de asistencia en tierra, Newco, y su propia compañía de venta de billetes, Fuerza de Ventas. Una envergadura que se incrementaría aún más cuando, a finales de los 90, la aerolínea incorporó a su portafolio destinos como Washington, Sao Paulo, Río de Janeiro, Buenos Aires y La Habana, un crecimiento al que se sumaría la adquisición de tres Boeing 767 y de varios Airbus.

Con estos antecedentes, ¿cómo se pasa de ser la segunda compañía que más vuelos opera en El Prat y a la que se atribuye el hito de haber roto el monopolio que hasta finales de los 80 ostentaba Iberia a acumular, en el momento de su quiebra oficial y en tan sólo dos años, pérdidas que ascendían a 300 millones de euros? Veámoslo.

Spanair pasó de ser la segunda aerolínea más operativa en BNC-El Prat a acumular deudas de 300 millones de euros en dos años

Un cúmulo de errores
En cualquier caso de fracaso empresarial, la quiebra Avió Spanair aparcatdel proyecto acaba produciéndose por la concurrencia de diferentes factores que acaban lastrando la viabilidad de la empresa. «En el caso de Spanair, se produjeron tanto internos como externos», señala Gonzalo Aixa, consultor y promotor de las FuckUpNights en Barcelona. Así, el también abogado cita como posibles elementos detonantes de la crisis el incremento del precio del combustible, el 11S, la fuerte competencia en el sector o el accidente de Barajas, en agosto de 2008, que provocó la muerte de 154 pasajeros y cuyas causas siguen sin esclarecerse casi siete años después. Aixa, además, acusa directamente a la aerolínea «de incidir en los factores internos más intensamente que en los externos, ya que estos segundos podrían haberse paliado mínimamente mediante políticas de mitigación del riesgo adecuadas, de las cuales Spanair, pero, no disponía».
Por su parte, José D. Canseco, socio director de la consultora de gestión de personas The Human Touch, aduce como posibles detonantes de la quiebra la «falta de previsión, una mala gestión estratégica, una inadecuada política comercial frente a sus competidores y una gestión poco acertada de la crisis».

Los expertos señalan como causas de la quiebra de la compañía tanto la falta de capacidad para adaptarse a la realidad del mercado actual como una política nefasta en cuanto a comunicación interna y externa, y un plan de actuación en situaciones de crisis ineficiente

Manca de previsión… y de reacción
De este modo, que en enero de 2012 Qatar Airways rompiera sus negociaciones con Spanair sería la gota que colmó el vaso y que terminaría por precipitar el punto y final de la aerolínea. Lo cierto, sin embargo, es que la compañía, como tantas otras empresas desde que arrancase la actual crisis económica, también arrastraba varios expedientes de regulación de empleo. Y esto, en un periodo de cambios profundos que han puesto a prueba los cimientos de las organizaciones y han demostrado la volatilidad que sufren todas ellas, fue prácticamente una sentencia de muerte. «La falta de capacidad para adaptarse a casi en tiempo real a la realidad del mercado hoy en día puede conllevar la desaparición de un gran player en cuestión de meses», subraya Aixa. Y en un mercado donde el progresivo despegue de empresas low cost como Vueling o Ryanair «les arañaba cuota de mercado de manera constante e imparable, el hecho de que la aerolínea nunca se hubiera preocupado de trabajar en la raíz del problema, es decir, de recuperar la confianza del cliente, ajustar los costes a la demanda real, reestructurarse de manera eficaz, mejorar la eficiencia de los procesos, etc. fue su condena», concluye Aixa.
Una opinión que también corrobora Canseco: «Spanair era una compañía fiable y de una calidad excelente que no supo adaptarse a los nuevos modelos de competencia y que se vio lastrada por una propuesta de valor anclada en el pasado.»

¿Cómo podría haberse evitado el descalabro?
Avió despegant
 

Guillermo Villalonga, excordinador nacional de UGT en SpanairGuillermo Villalonga, excordinador nacional de UGT en Spanair: "Spanair debería haber vuelto a sus orígenes, cuando operaba con nueve charteres y el dinero entraba a raudales. Éramos la primera empresa española que se dedicaba única y exclusivamente a los charteres, pero los directivos de la aerolínea perseguían la máxima de hundir Iberia, visión que para mí marcaría el principio del fin."

Jose D. Canseco, soci director de The Human TouchJosé D. Canseco, socio director de The Human Touch:"Spanair debería haber replanteado de raíz varios aspectos como son su visión de negocio, la gestión de su comunicación interna y externa, el plan de actuación en situaciones de crisis, su política comercial y la coherencia entre los valores descritos en su filosofía y los que después ejecutarían en su día a día."

Gonzalo Aixa, consultor y promotor de FuckUpNightsGonzalo Aixa, consultor y promotor de FuckUpNights: "A la hora de evitar perder la confianza de sus clientes y grupos de interés, Spanair no debería haberlos engañado nunca en relación al problema surgido, debería haber empatizado más con la situación generada y debería haber invertido, en consecuencia, más recursos para resolverla, además de ofrecer unas alternativas y/o compensaciones adecuadas por los inconvenientes generados."

Que en enero de 2012 Qatar Airways rompiera sus negociaciones con Spanair sería la gota que colmó el vaso y que terminaría por precipitar el punto y final de la aerolínea

Crisis de reputación
Finalmente, el ejercicio informativo que se llevó a cabo en paralelo al descenso de Spanair a partir de 2010 tampoco benefició en absoluto a la reputación de la marca. Al contrario: su falta de transparencia y de honestidad, y su obsesión por continuar maquillando los hechos enturbiaron aún más su imagen ante la opinión pública. «Tampoco ayudó -afirma Guillermo Villalonga, ex coordinador nacional de UGT en Spanair- que con la entrada de CiU a la Generalitat, en diciembre de 2010, en paralelo a la firme apuesta del Gobierno para mantener la aerolínea como buque insignia de Barcelona-El Prat (con la consecuente inyección de dinero público), se estuvieran cerrando hospitales como consecuencia de la crisis». Esta falta de sensibilidad se uniría a la opacidad de la que Spanair hizo gala a la hora de investigar los hechos de Barajas en agosto de 2008, y a la poca empatía manifestada por la aerolínea con las familias de las víctimas delDibuix avió trágico accidente. Además, los expertos también sitúan la mala gestión de los despidos de los 2.000 trabajadores de Spanair y los 1.500 de Newco, en enero de 2012, como otro de los errores mayúsculos en la gestión de la crisis que estaba viviendo la compañía desde hacía años y que acabó con su disolución.

El veredicto
En toda compañía, la transparencia informativa y una comunicación fluida y honesta con los accionistas, clientes, empleados y demás stakeholders es clave. Y es aquí donde falló Spanair. Así lo corrobora José D. Canseco, director de The Human Touch, quien hace especial hincapié en la importancia "tanto de la comunicación interna como de la institucional o externa, en especial si hablamos de compañías con una fuerte proyección pública". "Todo esto incide en la parte reputacional, en el valor de marca y en el sentimiento de pertenencia de la plantilla, además de fomentar la misión compartida de todos los que reman a favor de la compañía", añade el experto. Claramente, en Spanair pasó factura una gestión centrada a toda costa en un crecimiento poco sostenible a base de inyecciones desesperadas de capital, su falta de transparencia y humildad, y el hecho de no querer reparar sus propias fisuras desde la raíz.Avió Spanair a l'aeroport
 
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