Revista de Análisis Plural

Entrevista a Antonio Huertas, Presidente de MAPFRE

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Acaba de publicar, junto a Iñaki Ortega, director de Deusto Business School, La revolución de las canas (Gestión 2000), un libro que aborda la nueva economía del envejecimiento que comportará el hecho de que millones de personas extiendan 10 años su período profesional. Un reto global –pero también una fuente de “apasionantes” oportunidades, según el presidente de MAPFRE- al que no será ajeno el sector asegurador. Nos lo cuenta en esta entrevista.

Texto: Emma Bouisset   Fotos: MAPFRE


¿Estamos preparados para vivir más años?
Física y biológicamente, sí; intelectualmente, también. Pero desde el punto de vista económico y social, no. La sociedad todavía no está preparada para percibir que los mayores no son una carga, que el envejecimiento no es una degradación del ser humano, sino que es un enriquecimiento que se ha producido a lo largo de los años con la experiencia y que, además, económicamente, los mayores no son el problema: son parte de la solución. Todos debemos contribuir al mantenimiento de los sistemas públicos de salud, de pensiones, de educación…

“Todavía tenemos una visión muy limitada respecto a las capacidades que podemos tener de los mayores”

“La serenidad y la capacidad de priorizar son esenciales. Y eso lo da un periodo largo de experiencia profesional.”

¿Hasta qué punto los cambios en la pirámide poblacional pueden condicionar el modelo de negocio de una aseguradora como MAPFRE?
Pues de momento todavía no ha condicionado nuestra forma de ver el negocio, pero sí tenemos que ir preparándonos para atender esos conceptos. El seguro ha evolucionado. Antes era una protección de determinadas coberturas para resolver una incidencia y ahora son un conjunto de soluciones que buscan identificar al cliente según su perfil. Ya hablamos de familias, de empresas y, también, de personas mayores que tienen necesidades diferentes y a las que hay que tratar, en primer lugar, de orientar. Porque, bajo el concepto clásico del seguro, los mayores pueden entender que el seguro es algo que ya no van a necesitar: ya no conducen, la protección de la casa pierde importancia al percibirse, quizás, como un gasto excesivo, los seguros de salud y vida tradicionalmente los han ido excluyendo… Pero esto cambia. Puede haber productos diseñados ad hoc específicamente para estas nuevas edades y eso es lo que tenemos que cambiar.

¿Se abre un abanico de oportunidades para el sector?
Absolutamente. Y en todos los sentidos. Necesitamos personas que puedan ahorrar, con lo cual ahí hay una oportunidad de productos también para protegerse (enfermedades, accidentes o ciertas contingencias que pueden ocurrir), y también, por supuesto, van apareciendo nuevas soluciones. La vida urbana cada vez es más compleja, pero también más apasionante. Y los mayores van envejeciendo también en las ciudades. Necesitamos entender ese cambio, ese nuevo paradigma, para poder atenderlo.

¿Cree que el mercado laboral, sin embargo, valora suficientemente la experiencia de los mayores?
Yo no sé si el mercado lo valora, pero tenemos que hacerlo. Hasta ahora, el proceso productivo tradicional se había basado en el relevo generacional. Pero, ahora, el trabajador ya no quiere estar en una sola empresa toda la vida y, además, quiere tener periodos intermitentes para dedicarse a otras cosas y fortalecerse profesional o personalmente. Con lo cual, tenemos que ver a los mayores, que ya participan de esta cultura, de otra manera. Tenemos que entender que cuando se jubilen bajo el concepto tradicional, van a volver a incorporarse al mercado como profesores, como educadores, como enseñantes de personas más jóvenes, o también como emprendedores de actividades bajo las cuales han desarrollado su expertise y que pueden ser muy útiles para los más jóvenes. Lamentablemente, los esquemas tradicionales de contratación no permiten incorporar este talento, por eso, quizás, todavía tenemos una visión muy limitada respecto a las capacidades que podemos tener de los mayores. Sabemos de la potencialidad, pero las empresas todavía no hemos explotado esas capacidades. En el momento que encontremos esas vías, yo creo la aportación que esa experiencia nos va a aportar va a ser espectacular.

“La serenidad y la capacidad de priorizar son esenciales. Y eso lo da un periodo largo de experiencia profesional.”

¿Cuál es el valor añadido del profesional sénior?
La madurez que proporciona la experiencia. La serenidad y la capacidad de priorizar son esenciales. Y eso lo da un periodo largo de experiencia profesional. Cuando somos más jóvenes tenemos el don de la creatividad y de la espontaneidad, y la opción de fracaso. Cuando eres mayor, las posibilidades de fracaso se reducen porque tu escenario de toma de decisiones es mucho más prudente. Con lo cual, yo creo que esa combinación es absolutamente enriquecedora.

Y en MAPFRE, donde conviven más de 35.00 empleados, ¿cómo gestionan esta diversidad?
MAPFRE tiene 85 años de vida, pero en muchos países llevamos apenas 10-15 años. Hemos ido incorporando operaciones y han llegado personas muy jóvenes y otras muy mayores. En consecuencia, hemos tenido que desarrollar una política global de gestión de recursos humanos teniendo en cuenta que hemos tenido que homologar perfiles y capacidades, y eso nos ha llevado a realizar un estudio para analizar qué había detrás de esas generaciones. Y hemos visto que, en muchos casos, se produce una prolongación de la cultura social hacia la propia empresa, en el sentido de que, en países donde la familia amplia e intergeneracional es muy valiosa (como ocurre, sobre todo, en las culturas latinas), la propia empresa también cuida de la familia. En otras culturas, en cambio, como las anglosajonas, hay una mayor separación de la relación. Eso, en una empresa como la nuestra, que trabaja en los cinco continentes, nos lleva a tratar de diseñar un modelo que permita compatibilizar todas esas visiones y, además, tratar de favorecer para que internamente no exista ningún tipo de discriminación independientemente del origen, de la edad o del sexo.

Usted fue uno de los impulsores de la internacionalización de la empresa. ¿Con 29 millones de clientes, hay planes para seguir creciendo?
El ADN de una empresa está en crecer siempre, pero nuestro modelo de internacionalización es muy prudente. El mundo cada vez presenta más incertidumbres, y los riesgos geopolíticos y económicos hay que incorporarlos a un escenario de decisiones empresariales. Hemos preferido dejar de operar en determinados estados de EE. UU. donde no nos encontrábamos cómodos, para centrarnos en aquellos que más valor puedan aportar a la empresa y, por tanto, al accionista. Hay que tratar de preservar el valor de la empresa antes que realizar crecimientos a ciegas que no nos hacen falta porque el modelo de diversificación internacional que tiene MAPFRE ya nos gusta suficientemente. Ya tenemos suficientes operaciones como para pensar que la única vía de crecimiento sea la de adquisiciones.

“El cliente siempre tiene la decisión sobre qué puerta abrir para llegar a MAPFRE. Eso significa la adopción plena de la multicanalidad y de la omnicanalidad.”

¿En qué punto se encuentra su proceso insurtech?
Hay dos realidades. Una es que para poder entender ese mundo la propia empresa tiene que transformarse, y eso parte de las personas. Nosotros tenemos una iniciativa interna que se llama ‘El reto digital’, que trata de que la cultura y el talento evolucionen. Necesitamos que todas las generaciones que trabajan dentro de la empresa sean conscientes de que, si queremos tener clientes digitales, los primeros que tenemos que ser digitales somos nosotros, los que interactuamos.
Por otro lado, está el tema de la flexibilidad que proporcionan las nuevas tecnologías para crear modelos de negocio diferentes y complementarios a los nuestros. En este sentido, MAPFRE ha creado la plataforma MAPFRE Open Innovation para impulsar la innovación en el sector asegurador.
Por último, no quiero dejar de referirme a la vocación social que tiene MAPFRE. A través de la Fundación MAPFRE hemos convocado los segundos premios a la innovación social. Tratamos de reconocer start-ups que desarrollan modelos de negocio que no son estrictamente mercantiles, sino que buscan un fin de mejora de la calidad respecto a la educación, la sanidad, la cultura de las personas, etc.

¿Es posible fidelizar a los millennials y a los centennials?
La innovación y el dinamismo del seguro debe ser muy atractivo para los más jóvenes. Solo tenemos que mejorar la forma de hacérselo llegar.

Fueron la aseguradora que más creció en España en 2018 entre las cinco primeras (8%). ¿Cuáles han sido las claves para conseguirlo?
El convencimiento de que el cliente siempre tiene la decisión sobre qué puerta abrir para llegar a MAPFRE. Eso significa la adopción plena de la multicanalidad y de la omnicanalidad. Además, la manera como hemos llevado el mensaje de cambio de MAPFRE para atender todas las necesidades del cliente nos ha permitido crecer. No somos una compañía solo de no vida, como a veces se nos identifica. Trabajamos todo en no vida y todo en vida y todo en salud. Somos la compañía más completa que hay en el mercado español y en muchos países en los que trabajamos.

Y en 2019, ¿qué panorama sectorial se prevé?
En general tenemos una perspectiva muy positiva para todo el negocio asegurador que, obviamente, dependerá también de la capacidad de crecimiento económico de las distintas economías.

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