Revista de Análisis Plural

DIA: El model «low cost» que ha de evolucionar

0

DIA tuvo un éxito considerable hasta 2014, con un modelo de negocio basado en el bajo coste y la franquicia. Sin embargo, la pérdida de competitividad ante los avances de la competencia y una expansión que no ha dado los resultados esperados han generado pérdidas importantes. Actualmente, la cadena de supermercados tiene 6.157 tiendas y 40.384 empleados en España, Portugal, Argentina y Brasil, pero se encuentra en situación de quiebra.

Oriol amat. Catedrático de Economía Financiera y Decano de la BSM Universidad Pompeu Fabra, vicedecano del Colegio de Economistas de Cataluña y vicepresidente ACCID.


“Hacer negocios puede asimilarse a luchar. De todos los tipos de actividad humana, el espíritu empresarial es, en cierto sentido, el más cercano a la guerra.”

Mikhail Fridman (accionista que controla DIA desde mayo de 2019)

DIA (Distribuidora Internacional de Alimentación) es un grupo que opera en el sector de supermercados en el segmento de discount (bajo precio), como Lidl y ALDI. Se fundó en 1979, cuando abrió su primer supermercado en Madrid. A los pocos años, ya experimentó un crecimiento importante, con una fórmula basada en el precio bajo y unas tiendas con el mínimo personal necesario y una decoración austera.

En 1993, inició la expansión internacional en Europa, América y Asia, abriendo supermercados en Portugal, Grecia, Argentina, Brasil, Turquía, Francia y China. Simultáneamente, fue adquiriendo otras cadenas de supermercados como DIRSA, Mercado Popular, Ahorro Diario, Plus, Schlecker y El Árbol, entre otras.

El modelo de negocio de DIA empezó a mostrar signos de debilidad a partir de 2015 cuando los competidores se adaptaron mejor a los cambios de hábitos de los consumidores y le fueron comiendo terreno mejorando el surtido de productos, la apariencia y funcionalidad de las tiendas y la política de marketing y comunicación

El modelo de negocio de DIA se basa en locales con diferentes formatos: tiendas de proximidad de 400 a 700 metros (DIA Market, La Plaza de DIA), tiendas de perecederos de 150 metros (Fresh by DIA), supermercados de 1.000 metros (DIA Maxi), venta a profesionales y autónomos (Max Descuento), tiendas de salud, belleza, hogar y cuidado personal (Clarel), tiendas de franquiciados que no son tiendas DIA (Cada DIA) y tiendas en gasolineras (Shop DIA). A diferencia de la mayoría de sus competidores, DIA ha apostado fuerte por el modelo de franquicia y, actualmente, la mitad de las tiendas están franquiciadas.

A partir de 2015, se multiplican los problemas
El modelo de negocio de DIA empezó a mostrar signos de debilidad a partir de 2015. Por un lado, los competidores se adaptaron mejor a los cambios de hábitos de los consumidores y le fueron comiendo terreno mejorando el surtido de productos, la apariencia y funcionalidad de las tiendas y la política de marketing y comunicación. Esto ha afectado muy negativamente a la evolución de la compañía. Como muestra de ello, en la figura 1 se acompaña la evolución de la cuota de mercado desde 2015 hasta 2018, donde se comprueba el deterioro de DIA.

A pesar de que es el grupo con más tiendas en España, sus tiendas están entre las que menos venden (ver figura 2). Sin duda, el modelo de negocio no es suficientemente competitivo y las tiendas tienen una baja productividad. Como muestra, se puede indicar, con datos de 2018, que las tiendas de DIA venden en promedio 2.985 euros al año por metro cuadrado, mientras que Mercadona vende 9.507 euros y Carrefour, 8.355 euros.

Los malos resultados han afectado a las principales partes interesadas de la empresa. Los ERE y reducciones de plantilla han perjudicado el clima laboral. Una parte de los franquiciados han iniciado procesos judiciales contra la empresa por conflictos diversos

Problemas con la expansión realizada 
Simultáneamente, una buena parte de la expansión realizada no dio los frutos deseados. Así, a nivel internacional, se acabó desprendiendo de sus negocios en Grecia, Turquía, China y Francia. Y algunas de las cadenas adquiridas generaron malos resultados y se acabaron vendiendo. Y, Clarel, la cadena adquirida en 2013, se ha puesto a la venta recientemente. Todo ello ha repercutido en una caída importante de ventas, tiendas y empleados; y, además, en 2018, las pérdidas han sido importantes (ver figura 3).

Destruyendo valor económico y social 
Los malos resultados han afectado a las principales partes interesadas de la empresa. Los ERE y reducciones de plantilla han perjudicado el clima laboral. Una parte de los franquiciados han iniciado procesos judiciales contra la empresa por conflictos diversos. A nivel financiero, las pérdidas han dejado a la empresa en quiebra y con un nivel de deuda excesivo (ver figura 4). Y las agencias de rating han empeorado las calificaciones de DIA por la incertidumbre en relación con los compromisos de deuda. En 2018, Moody’s rebajó la calificación hasta Caa1 y Standard & Poor’s hasta CCC+ (con perspectiva negativa). Son calificaciones desfavorables que hacen poco atractivas las emisiones de deuda de la compañía.

En 2017, se produjo un hecho que puede cambiar el futuro de DIA (…). El magnate ruso Mikhail Fridman entró en el capital de la compañía (…) y en mayo de 2019, ha lanzado una OPA con la que ha conseguido dominarla al obtener el 69,76% del capital

Una muestra de la destrucción de valor la tenemos en la evolución de la cotización de las acciones de DIA. El 16 de mayo de 2019, la cotización se había hundido hasta los 0,67 euros por acción. Unos años antes, el 15 de mayo de 2015, las acciones llegaron a valer 6,37 euros (ver figura 5).

La llegada de Mikhail Fridman
En 2017, se produjo un hecho que puede cambiar el futuro de DIA. El magnate ruso Mikhail Fridman, una de las mayores fortunas del mundo según la revista Forbes, entró en el capital de DIA, con una participación del 10%, que posteriormente fue ampliada hasta el 30%. Y, en mayo de 2019, ha lanzado una OPA (Oferta Pública de Adquisición de acciones) con la que ha conseguido dominar la compañía al obtener el 69,76% del capital. Fridman posee, entre otros negocios, X5, el grupo minorista más grande de Rusia, con varias cadenas. Pyaterochka, la más importante, tiene una estrategia similar a la de DIA: bajos precios, una gran gama de marca blanca y locales austeros. Por tanto, conoce bien el sector.

RETOS de futurO
Ahora que Fridman ha conseguido hacerse con el control de la empresa, tiene la oportunidad de tomar importantes medidas que permitan volver a la senda de la creación de valor:

  • Como ya está claro quién manda, se puede resolver el conflicto que ha tenido Fridman con el equipo de DIA liderado por su consejero delegado, Borja de la Cierva.
  • Apuntalar las finanzas para salir de la situación de quiebra. Para ello, se precisa una importante ampliación de capital y vender las tiendas no rentables.
  • Poner en marcha un Plan de Viabilidad que mejore la percepción de la marca, el catálogo de productos, la imagen de las tiendas, la motivación de la plantilla y la rentabilidad de los franquiciados, para convertirlo en un modelo ganador para las dos partes.

La salida es compleja, ya que se trata de un sector muy competitivo y la competencia no se lo pondrá fácil. De todas formas, el potencial económico de Fridman puede ser una oportunidad que lo puede cambiar todo. El tiempo lo dirá.

Enviar Comentario