Revista de Análisis Plural

Daniel Kahneman El recorrido de las decisiones: emoción vs. razón

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mon-empresarial-alfonso-cebrianMuchos conocerán a Daniel Kahneman como el ganador del Premio Nobel de Economía en el año 2002. Su peculiaridad reside en que no es economista, sino psicólogo, y se convirtió en el primero en ganar este galardón gracias a sus estudios sobre la toma de decisiones en momentos de riesgo e incertidumbre. Las teorías expuestas por Kahneman han influido en lo que denominamos economía conductual, una corriente que intenta demostrar que las finanzas pueden no ser tan predecibles como parecen, pues el comportamiento humano se escapa de los presupuestos del mercado.

Text: Alfonso Cebrián. Doctor en Ciencias Económicas.


mon-empresarial-004-guru-dirigentEn Pensar rápido, pensar despacio Daniel Kahneman realiza un viaje por nuestro pensar, que presenta dividido en dos sistemas diferentes: el sistema 1 es intuitivo, emocional y más rápido, y el sistema 2 es mucho más lento, racional y lógico. En su obra más conocida, éxito internacional de ventas, Kahneman expone ideas que han impactado en campos diversos: desde la economía hasta la política, pasando por la medicina. El autor nos presenta el funcionamiento del cerebro como no lo habíamos visto antes; nos explica cómo funcionamos, cómo pensamos y por qué lo hacemos como lo hacemos. Durante todo el libro conocemos nuestra capacidad de pensar de una forma inmediata y nos desvela la verdadera influencia de los agentes externos, de las impresiones que formulamos intuitivamente sobre nuestro pensamiento y también sobre nuestra conducta.
Como es lógico, el pensamiento y el desglose de su funcionamiento no sólo tiene una vertiente médica más que interesante, sino que es aplicable a cualquiera de los campos existentes, y sobre todo en el caso que nos concierne en gran manera: las decisiones empresariales. Invertir en bolsa, una estrategia de comunicación, la contratación de un candidato por encima de otro, los riesgos de decisiones empresariales… Los sesgos cognitivos sólo pueden ser comprendidos si podemos entender el funcionamiento en conjunto de los dos sistemas mencionados de nuestro pensar a la hora de formular nuestras decisiones y reflexiones.

Los dos sistemas del pensamiento
El sistema 1 nos proporciona conclusiones de una forma automática, una acción-reacción inmediata, mientras que el sistema 2 es el que trabaja las respuestas conscientes. Tal y como el autor defiende, los humanos creemos que el sistema 2 es, en realidad, quienes somos, ya que éste se forma juicios y hace elecciones. Pero suele aprobar o racionalizar ideas y sensaciones que han sido generadas por el sistema 1 de forma automática y sin nuestro propio control. La mayoría de las cosas que pensamos y hacemos (nuestro sistema 2) se originan en el sistema 1, pero el 2 toma las riendas cuando esas cosas se ponen difíciles y es él normalmente el que tiene la última palabra.

Como humanos tendemos a sobreestimar nuestras posibilidades cuando planificamos una tarea gracias a nuestro gran sentido del optimismo. Esta actitud se ve reflejada desde en cómo conducimos hasta en las decisiones que toma el director de una empresa

mon-empresarial-005-pensar-rapifo-pensar-despacioNo debemos creer que el autor esté definiendo a los humanos, en definitiva, como seres irracionales. Sino que como norma vemos alterada nuestra racionalidad con la implicación de las emociones y con el mismo diseño de nuestro cerebro, que explica a partir de los sistemas 1 y 2, y que son los encargados de repartirse el complejo trabajo de la toma de decisiones. Al fin y al cabo, el sistema 1 (como hemos visto, rápido y prácticamente automático), opera con apenas esfuerzo y sin la sensación de un control voluntario. Es lo que denominamos WYSIATI (what you see is all there is, lo que ves es lo que hay), la prueba de la evidencia existente y la ignorancia de la evidencia que está ausente. Por otro lado, el sistema 2 se centra en aquellas actividades mentales que requieren un esfuerzo, aunque sea leve, incluyendo cálculos complejos también. Estos cálculos pueden tratarse de probabilidades, por ejemplo, de que una decisión empresarial salga o no adelante basándonos en experiencias anteriores, o en las tendencias de otros ejercicios, o en los números que conocemos de la competencia, o en las tendencias globales y locales acerca de nuestro producto.

Kahneman defiende que ambos sistemas están constantemente activos siempre que estamos despiertos y conscientes. Pero es el sistema 2 el que siempre se encuentra a la espera de la reacción del sistema 1 con intuiciones, impresiones, sensaciones automáticas frente a una circunstancia para poder pasar al análisis posterior, a la elaboración de un juicio más contrastado y finalmente a la decisión de una acción u otra. En definitiva, aunque el sistema 1 sea el que primero reacciona en nuestro cerebro, es el sistema 2 el encargado de analizar aquello que ha ocurrido y desarrollar una lectura, buscando en nuestra memoria alguna referencia, sea propia o aprendida, para poder llevar a cabo una actuación.

Optimismo ignorante
De todas formas, Kahneman deja patente durante todo el libro diversas teorías acerca de cómo nuestra capacidad de análisis, planificación, y el sentido de estar haciendo lo correcto y acertado en muchas ocasiones no son suficientes. Como humanos tendemos a sobreestimar nuestras posibilidades cuando planificamos una tarea gracias a nuestro gran sentido del optimismo. Aunque sepamos que hay una opción en una decisión que puede hacer que todo salga mal, tendemos a pensar que eso “tan malo” no puede pasarnos a nosotros. Esta actitud se ve reflejada desde en cómo conducimos hasta en las decisiones que toma el director de una empresa.

Y es este sector el que realmente nos interesa: una gran parte de cada decisión que afecta a la empresa viene dada por nuestra percepción, por nuestra experiencia y por cómo ésta afecta a nuestro sistema 2, es decir, por cómo procesamos la información gracias a lo que ya hemos vivido anteriormente. Tendemos a generar una confianza propia en juicios que hacemos basados en poca información que puede derivar en grandes errores (no sabemos que no sabemos). Cuando aparece ese error es el momento en el que nos damos cuenta de la poca información que teníamos a nuestro alcance y la poca reflexión que llevamos a cabo antes de tomar dicha decisión.

Conocer, aunque sin poder controlar, nuestro recorrido inconsciente hasta la toma de pequeñas y grandes decisiones puede hacernos entender errores pasados a los que no encontrábamos explicación

Comprender para mejorar
Admitir nuestros errores, tanto personales como profesionales, no es algo agradable: tenemos opiniones diferentes dependiendo de si las cosas van bien o mal. Si nuestro negocio va viento en popa solemos ser mucho más optimistas en nuestras decisiones, más atrevidos, y no pensamos que nos van a conducir a error. En cambio, si nuestro negocio va mal, solemos ser más reflexivos y pensar que el error puede darse de forma más recurrente. Cuando cambiamos de opinión, solemos olvidar cómo pensábamos antes: si ahora sabemos una cosa, es muy difícil recordar la situación en la que no lo sabíamos. Por ejemplo, si nos sentimos traicionados por un compañero de trabajo por un motivo profesional, tendemos a recordar episodios pasados con esa persona y tendremos la sensación de que ya sospechábamos alguna cosa.

Conocer, aunque sin poder controlar, nuestro recorrido inconsciente hasta la toma de pequeñas y grandes decisiones puede hacernos entender errores pasados a los que no encontrábamos explicación. Así, podremos evitar en la medida de lo posible nuevos fallos que puedan ser previstos y tomaremos decisiones que nos conduzcan poco a poco hacia el éxito.

DE CERCA

mon-empresarial-005-daniel-kahnemanEl psicólogo israelo-americano Daniel Kahneman (Tel Aviv, 1934) es especialista en psicología cognitiva y economía conductual, siendo ésta última la disciplina que le hizo ganar el Premio Nobel de Economía en 2002 junto a Vernon L. Smith “por haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones bajo incertidumbre”. A lo largo de su trayectoria profesional Kahneman ha dado clases en la Universidad Hebrea de Jerusalén y en la Universidad de California en Berkeley, entre otros prestigiosos centros, y actualmente es catedrático del Departamento de Psicología de la Universidad de Princeton. En 2015 The Economist lo nombró el séptimo economista más influyente del mundo.

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