El relevo es uno de los acontecimientos más importantes en la vida de una empresa familiar. Y, sin embargo, sigue siendo uno de los menos planificados. Existe una conocida frase que afirma que “el padre la crea, el hijo la mantiene y el nieto la cierra”. Siempre me ha parecido una simplificación excesiva, porque su vida media es mayor que la de las no familiares.
JORDI TARRAGONA. Consejero de familias empresarias, empresario, abogado, profesor del grado en Administración y Dirección de Empresas (ADE) del campus Manresa de la UVic-UCC
En mi experiencia acompañando a familias empresarias, el principal riesgo no es la falta de talento de la siguiente generación. Es la falta de conversaciones.
Los estudios parecen confirmarlo. Según Williams y Preisser, el 60% de los fracasos en los procesos de relevo tienen su origen en problemas de comunicación familiar. En un estudio propio sobre más de trescientas empresas familiares, solo el 27% tienen establecida una edad de jubilación para familiares en puestos de dirección o gobierno, y apenas el 25% disponen de un plan de incorporación de familiares.
He visto demasiadas familias dejar para mañana una conversación que sabían que acabarían teniendo. Porque planificar el relevo obliga a afrontar cuestiones incómodas: hablar de poder, de dinero, de expectativas y de futuro. Y hacerlo con personas con las que mantenemos vínculos emocionales profundos.
Pero antes de planificar el relevo, hay que responder una pregunta importante: ¿merece la pena continuar? Hay que analizar la rentabilidad y el futuro del negocio, la voluntad real y capacidad de los continuadores y la conveniencia de continuar juntos, incorporar socios externos o incluso vender. Continuar es una opción. No una obligación.
Porque planificar el relevo obliga a afrontar cuestiones incómodas: hablar de poder, de dinero, de expectativas y de futuro
EL RELEVO ES UN PROCESO 4×4
Existen cuatro relevos: en la propiedad, gobierno y dirección de la empresa. Y el relevo en el liderazgo de la familia. Los propietarios de una compañía aérea, por el hecho de ser propietarios, no están preparados para pilotar los aviones. No es lo mismo pilotar un avión que dirigir el tráfico aéreo.
Intervienen cuatro actores. Los predecesores deben responder preguntas difíciles: ¿Qué harán cuando dejen el día a día? ¿De qué vivirán? ¿Morirán con las botas puestas? He comprobado que muchos planes de relevo fracasan porque se diseñan para los sucesores, pero no para los predecesores.
La empresa también deberá adaptarse. Los estilos de liderazgo cambian. Las capacidades son diferentes. Lo que funcionó para una generación puede no funcionar para la siguiente.
La familia tendrá que redefinir sus relaciones. ¿Qué postura tomarán las parejas? Y los continuadores deberán decidir si quieren ser rentistas o implicados. Una vez respondidas estas cuestiones, puede diseñarse un verdadero plan de relevo: con objetivos, responsables, calendario, formación y criterios claros.
EL PAPEL DE LOS ASESORES
Los asesores externos podemos ayudar en este proceso aportando experiencia, información y alternativas. Pero con los años he aprendido que nuestro papel no es decidir. Se parece más al de una comadrona durante un parto. Podemos acompañar, orientar y ayudar a que el proceso sea más llevadero. Pero quien debe dar a luz el futuro de la empresa es la propia familia empresaria. Porque las decisiones son suyas. Y también lo serán sus consecuencias.
Cuando una familia empresaria me dice que quiere empezar a hablar del relevo, rara vez les pregunto quién será el próximo director general. Suelo empezar por otra cuestión mucho más incómoda: ¿Están preparados para tener las conversaciones que llevan años evitando? .
