Revista d'Anàlisi Plural

Entrevista a Antonio Huertas, President de MAPFRE

0

Acaba de publicar, juntament amb Iñaki Ortega, director de Deusto Business School, La revolución de las canas (Gestión 2000), un llibre que aborda la nova economia de l’envelliment que comportarà el fet que milions de persones estenguin 10 anys el seu període professional. Un repte global -però també una font d’oportunitats “apassionants”, segons el president de MAPFRE- al qual no serà aliè el sector assegurador. Ens ho explica en aquesta entrevista.

Text: Emma Bouisset   Fotos: MAPFRE


Estem preparats per viure més anys?
Físicament i biològicament, sí; intel·lectualment, també. Però des del punt de vista econòmic i social, no. La societat encara no està preparada per percebre que les persones grans no són una càrrega, que l’envelliment no és una degradació de l’ésser humà, sinó que és un enriquiment que s’ha produït al llarg dels anys amb l’experiència i que, a més, econòmicament, els grans no són el problema: són part de la solució. Tots hem de contribuir al manteniment dels sistemes públics de salut, de pensions, d’educació …

“Encara tenim una visió molt limitada quant a les capacitats que podem tenir de la gent gran”

“La serenitat i la capacitat de prioritzar són essencials. I aquestes qualitats sorgeixen fruit d’un període llarg d’experiència professional.”

Fins a quin punt els canvis en la piràmide poblacional poden condicionar el model de negoci d’una asseguradora com MAPFRE?
Doncs si bé de moment encara no ha condicionat la nostra forma de veure el negoci, sí que hem d’anar-nos preparant per atendre aquests conceptes. L’assegurança ha evolucionat. Abans era una protecció de determinades cobertures per a resoldre una incidència i ara són un conjunt de solucions que busquen identificar el client segons el seu perfil. Ja parlem de famílies, d’empreses i, també, de persones grans que tenen necessitats diferents i a les quals, en primer lloc, cal tractar d’orientar. Perquè, sota el concepte clàssic de l’assegurança, els grans poden entendre que l’assegurança es quelcom que ja no necessitaran: ja no condueixen, la protecció de la casa perd importància en ésser percebuda, potser, com una despesa excessiva, les assegurances de salut i vida tradicionalment els han anat excloent… Però tot això canvia. Hi pot haver productes dissenyats ad hoc específicament per a aquestes noves edats i això és el que hem de canviar.

S’obre un ventall d’oportunitats per al sector?
Absolutament. I en tots els sentits. Necessitem persones que puguin estalviar, amb la qual cosa aquí sorgeix una oportunitat de productes també de protecció (malalties, accidents o certes contingències que poden ocórrer), i, també, per descomptat, van apareixent noves solucions. La vida urbana cada vegada és més complexa, però també més apassionant. I els grans van envellint també a les ciutats. Necessitem entendre aquest canvi, aquest nou paradigma, per poder atendre’l.

Creu que el mercat laboral, però, valora prou l’experiència de les persones grans?
Jo no sé si el mercat la valora, però hem de fer-ho. Fins ara, el procés productiu tradicional s’havia basat en el relleu generacional. Però, ara, el treballador ja no vol treballar en una sola empresa tota la vida i, a més, vol disposar de períodes intermitents per dedicar-se a altres coses i enfortir-se professionalment o personalment. Amb la qual cosa, hem de percebre les persones grans, que ja participen d’aquesta cultura, d’una altra manera. Hem d’entendre que quan es jubilin sota el concepte tradicional, tornaran a incorporar-se al mercat com a professors, com a educadors, com a ensenyants de persones més joves, o també com a emprenedors d’activitats sota les quals han desenvolupat la seva expertise i que poden ser molt útils als més joves. Lamentablement, els esquemes tradicionals de contractació no permeten d’incorporar aquest talent, per això, potser, encara tenim una visió molt limitada quant a les capacitats que podem tenir de la gent gran. En sabem de la potencialitat, però les empreses encara no hem explotat aquestes capacitats. En el moment que trobem aquestes vies, jo crec que l’aportació que aquesta experiència ens oferirà serà espectacular.

” La serenitat i la capacitat de prioritzar són essencials. I aquestes qualitats sorgeixen fruit d’un període llarg d’experiència professional.”

Quin és el valor afegit del professional sènior?
La maduresa que proporciona l’experiència. La serenitat i la capacitat de prioritzar són essencials. I aquestes qualitats sorgeixen fruit d’un període llarg d’experiència professional. Quan som més joves, tenim el do de la creativitat i de l’espontaneïtat, i l’opció de fracàs. Quan ets més gran, les possibilitats de fracàs es redueixen perquè el teu escenari de presa de decisions és molt més prudent. Amb la qual cosa, jo crec que aquesta combinació és absolutament enriquidora.

I a MAPFRE, on conviuen 35.000 empleats, com gestionen aquesta diversitat? MAPFRE té 85 anys de vida, però som presents a molts països tot just des de fa 10-15 anys. Hem anat incorporant operacions i han arribat persones molt joves i d’altres molt grans. En conseqüència, hem hagut de desenvolupar una política global de gestió de recursos humans tenint en compte que hem hagut d’homologar perfils i capacitats, i això ens ha portat a realitzar un estudi per analitzar què hi havia darrere d’aquestes generacions. I hem vist que, en molts casos, es produeix una prolongació de la cultura social cap a la pròpia empresa, en el sentit que, a països on la família àmplia i intergeneracional és molt valuosa (com passa, sobretot, a les cultures llatines), la mateixa empresa també té cura de la família. A d’altres cultures, en canvi, com les anglosaxones, hi ha una separació més acusada de la relació. Això, en una empresa com la nostra, que treballa als cinc continents, ens porta a tractar de dissenyar un model que permeti de compatibilitzar totes aquestes visions i, a més, tractar d’afavorir perquè internament no hi hagi cap tipus de discriminació independentment de l’origen, l’edat o el sexe.

Vostè va ser un dels impulsors de la internacionalització de l’empresa. Amb 29 milions de clients, hi ha plans per seguir creixent?
L’ADN d’una empresa sempre inclou créixer, però el nostre model d’internacionalització és molt prudent. El món cada vegada presenta més incerteses, i els riscos geopolítics i econòmics cal incorporar-los a un escenari de decisions empresarials. Hem preferit deixar d’operar a determinats estats dels EUA on no ens trobàvem còmodes, per centrar-nos en aquells que més valor puguin aportar a l’empresa i, per tant, a l’accionista. Cal tractar de preservar el valor de l’empresa abans de realitzar creixements a cegues que no ens fan falta perquè el model de diversificació internacional que té MAPFRE ja ens agrada prou. Ja tenim prou operacions com per pensar que l’única via de creixement sigui la de les adquisicions.

“El client sempre té la decisió sobre quina porta obrir per arribar a MAPFRE. Això significa l’adopció plena de la multicanalitat i de l’omnicanalitat.”

En quin punt es troba el seu procés insurtech?
Hi ha dues realitats. La primera és que per poder entendre aquest món, la pròpia empresa ha de transformar-se, i aquest procés parteix de les persones. Nosaltres tenim una iniciativa interna que es diu ‘El repte digital’, que tracta d’impulsar que la cultura i el talent evolucionin. Necessitem que totes les generacions que treballen dins de l’empresa siguin conscients que, si volem tenir clients digitals, els primers que hem de ser digitals som nosaltres, els que hi interactuem.
D’altra banda, hi ha el tema de la flexibilitat que proporcionen les noves tecnologies per produir models de negoci diferents i complementaris als nostres. En aquest sentit, MAPFRE ha creat la plataforma MAPFRE Open Innovation per impulsar la innovació en el sector assegurador.
Finalment, no vull deixar de referir-me a la vocació social de MAPFRE. A través de la Fundació MAPFRE hem convocat els segons premis a la innovació social. Intentem reconèixer startups que desenvolupen models de negoci que no són estrictament mercantils, sinó que busquen una finalitat de millora de la qualitat respecte de l’educació, la sanitat, la cultura de les persones, etc.

És possible fidelitzar als millennials i als centennials?
La innovació i el dinamisme de l’assegurança han de ser molt atractius per als més joves. Només ens cal millorar la forma de fer-los arribar aquest missatge.

Van ser l’asseguradora que més va créixer a Espanya el 2018 entre les cinc primeres (8%). Quines han estat les claus per aconseguir-ho?
El convenciment que el client sempre té la decisió sobre quina porta ha d’obrir per arribar a MAPFRE. Això significa l’adopció plena de la multicanalitat i de l’omnicanalitat. A més, la manera com hem transmès el missatge de canvi de MAPFRE per atendre totes les necessitats del client ens ha permès de créixer. No som una companyia només de no vida, com a vegades se’ns identifica. Ho treballem tot en no vida i tot en vida i tot en salut. Som la companyia més completa que hi ha al mercat espanyol i a molts països on treballem.

I pel 2019, quin panorama sectorial es preveu?
En general tenim una perspectiva molt positiva per a tot el negoci assegurador que, òbviament, dependrà també de la capacitat de creixement econòmic de les diferents economies.

Enviar Comentari