Revista de Análisis Plural

La singularidad

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En un entorno competitivo es imprescindible distinguirse de las demás ofertas.

SÉBASTIEN BAUER. Profesor de programas de emprendimiento en TBS en Barcelona, UAB y UIC.


El primer paso es tener claras las necesidades reales de los clientes. Digitalizarse debe servir para que los usuarios operen de manera más sencilla a diario con la entidad. Por lo tanto, se trata de aplicar soluciones que sean relevantes para ellos y que faciliten la realización de sus gestiones.

Las técnicas tradicionales de diferenciación buscaban dotar a la empresa de una imagen y una voz inconfundibles, de manera que sus clientes las asociaran con una característica singular. Coca-Cola, por ejemplo, es esa botella fría llena de vaho, la promesa de un momento de felicidad.

Hoy en día, sin embargo, cualquiera con un poco de imaginación se abre una cuenta gratis en una web de diseño gráfico y crea una imagen corporativa de alta calidad en muy poco tiempo y sin coste. La diferenciación por la imagen y por el mensaje va perdiendo fuerza, y el concepto de singularidad (uniqueness) es una respuesta a este desafío.

Lo que no cambia: el intento de ocupar un lugar privilegiado en la memoria de nuestros clientes para que nos tengan presentes cuando les podamos ser útiles. Lo que sí cambia: nuestros clientes tienen buena parte de todas las ofertas del mundo a su alcance, pudiendo realizar una compra en casi cualquier país desde su smartphone. En estas condiciones, un negocio ha de ser diferente de todos los demás, es decir: único.

Las start-ups nacen con la idea de encontrar una propuesta de valor única, o un modelo de negocio difícil de imitar, y su forma de buscarlo puede inspirar a cualquier empresa que hoy necesite ir más allá de una simple diferenciación.

Son singulares aquellas start-ups que consiguen encontrar una actividad clave de su negocio y centrar sus esfuerzos en ella hasta llegar a la excelencia. Lo consiguen empezando por preguntar cómo van a cumplir con la promesa que han hecho a sus clientes. De aquí sale una lista de operaciones (las key activities del Business Model Canvas), y el paso siguiente es seleccionar una de estas operaciones que (1) los competidores no explotan a su máximo, y (2) que resolverá un problema importante que tiene el cliente.

Por ejemplo, durante el siglo XX, en el mundo de la música las dos actividades principales entorno a las cuales la competencia se organizaba eran: firmar contratos exclusivos con los artistas que más vendían y promocionar sus nuevas canciones hasta transformarlas en éxitos. Hasta que un día, Daniel Ek se percató de que la tecnología hacía posible dedicarse a estudiar el consumo musical de cada cliente individualmente. Creó Spotify, cuya actividad esencial consiste en recopilar y analizar nuestras preferencias musicales a la hora de cenar, hacer deporte, trabajar, etc., y en traducir inmediatamente estos análisis en sugerencias musicales adaptadas a cada momento.

En el siglo XXI, las empresas no se singularizan tanto por lo que dicen o muestran, sino por lo que hacen. Y tú, ¿qué puedes hacer que los demás no hagan?

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