En un entorn competitiu és imprescindible distingir-se de les altres ofertes.
SÉBASTIEN BAUER. Professor de programes d’emprenedoria a TBS a Barcelona, UAB i UIC.
Les tècniques tradicionals de diferenciació buscaven dotar l’empresa d’una imatge i una veu inconfusibles, de manera que els clients les associessin amb una característica singular. Coca-cola, per exemple, és aquesta ampolla freda plena de baf, la promesa d’un moment de felicitat.
Avui dia, però, qualsevol persona amb una mica d’imaginació pot obrir de manera gratuïta un compte en una web de disseny gràfic i crear una imatge corporativa d’alta qualitat en molt poc temps i sense cost. La diferenciació per la imatge i pel missatge va perdent força, i el concepte de singularitat (uniqueness) és una resposta a aquest desafiament.
El que no canvia: l’intent d’ocupar un lloc privilegiat a la memòria dels nostres clients perquè ens tinguin presents quan els puguem ser útils. El que sí que canvia: els nostres clients tenen bona part de totes les ofertes del món al seu abast i poden realitzar una compra a gairebé qualsevol país des del telèfon intel·ligent. En aquestes condicions, un negoci ha de ser diferent de tots els altres, és a dir, únic.
Les empreses emergents neixen amb la idea de trobar una proposta de valor única, o un model de negoci difícil d’imitar, i la seva manera de buscar-lo pot inspirar qualsevol empresa que avui necessiti anar més enllà d’una simple diferenciació.
Són singulars aquelles start-ups que aconsegueixen trobar una activitat clau del seu negoci i centrar-hi els seus esforços fins arribar a l’excel·lència. Ho aconsegueixen començant per preguntar-se com compliran la promesa que han fet als seus clients. D’aquí surt una llista d’operacions (les key activities del Business Model Canvas), i el pas següent és seleccionar una d’aquestes operacions que (1) els competidors no exploten al màxim, i (2) que resoldrà un problema important que té el client.
Per exemple, durant el segle XX, al món de la música les dues activitats principals al voltant de les quals s’organitzava la competència eren: signar contractes exclusius amb els artistes que més venien i promocionar-ne les noves cançons fins a transformar-les en èxits. Fins que un dia, Daniel Ek es va adonar que la tecnologia feia possible dedicar-se a estudiar el consum musical de cada client individualment. Va crear Spotify, l’activitat essencial de la qual consisteix a recopilar i analitzar les nostres preferències musicals a l’hora de sopar, fer esport, treballar, etc., i traduir immediatament aquestes anàlisis en suggeriments musicals adaptats a cada moment.
Al segle XXI, les empreses no se singularitzen tant pel que diuen o mostren, sinó pel que fan. I tu, ¿què pots fer que els altres no facin encara?
