Tan solo hace unos meses vivimos una minicrisis bancaria global que, afortunadamente, al menos por ahora, no ha tenido consecuencias sistémicas relevantes.
Dr. Marcos Eguiguren. Associate Provost for Strategic Projects de UPF-Barcelona School of Management. Cofundador de SingularNet Consulting.
Como siempre que se producen crisis de estas características, bien sea la rápida caída del Silicon Valley Bank, el desmoronamiento a cámara lenta de Credit Suisse o la absorción de First Republic Bank, corren ríos de tinta que pretenden explicar la génesis de esas situaciones e identificar a sus responsables, y ponen el grito en el cielo para solicitar a los reguladores que se dispongan las muy diversas medidas que debieron tomarse y no se tomaron y que, a juicio de los escribidores expertos en asuntos financieros, deberían formar parte del ya sobrecargado mapa de normativas de obligado cumplimiento que pesa sobre el sector.
Pero antes de sumergirnos en el eje central de lo que será este breve artículo, permítame, estimado lector, que le recuerde qué es una crisis bancaria, porque si creemos todo lo que dicen los medios especializados, cada una de las situaciones de crisis vividas en este sector acaba tornándose en un complejísimo asunto que difícilmente puede ser entendido por alguien que no tenga profundos conocimientos financieros. Sin embargo, créame, no es así. Las crisis bancarias siempre tienen los mismos elementos, siempre giran alrededor de cuatro factores y todas las situaciones son similares. Lo único que cambia es el peso o el foco de los componentes de alguno o algunos de esos cuatro factores. Es mucho más sencillo de lo que parece, sólo hay que pensar sistémicamente. Vamos a por ello.
En el fondo, una entidad bancaria puede resumirse en cuatro aspectos: las dos grandes masas de su balance (de dónde saca sus recursos, el pasivo, y qué hace con ellos, el activo), su propósito y cultura, y su gobernanza. La lectura de la composición del activo y del pasivo nos habla del tipo de crisis y de qué ha generado el problema, la comprensión de la cultura organizativa nos acerca al cómo y al por qué se ha producido, y una lectura del modelo de gobernanza y de sus actores clave nos sumerge en el quién lo ha facilitado o no ha hecho lo necesario para evitarlo.
Si nos centramos en el qué, todas las crisis bancarias tienen orígenes similares: o bien políticas de inversión arriesgadas con elevada concentración en sectores o tipología de productos, o con un periodo de maduración de los activos demasiado elevado en comparación con el plazo de retorno medio que presentan las fuentes de financiación, o bien una política de fondeo discutible basada en una diversificación escasa de la composición del pasivo de la entidad, un coste elevado o una insuficiente estabilidad de los recursos. El desacoplamiento excesivo entre los activos y los pasivos del balance puede ser muy peligroso y, en ocasiones, letal.
Pero el qué que origina las crisis bancarias no es su causa última, sino su detonante. La causa de esas crisis estriba en los otros factores: la cultura de la entidad, el cómo y el por qué, y el modelo de gobernanza y los actores clave, el quién.
Las crisis bancarias siempre tienen los mismos elementos, siempre giran alrededor de cuatro factores y todas las situaciones
son similares
La regulación, especialmente a nivel europeo, se centra en la detección preventiva de disfunciones de los equilibrios de balance para abortar o mitigar conductas de riesgo, pero prácticamente no se ocupa de incentivar la cultura adecuada, y sólo muy limitadamente se focaliza en asegurar que el modelo de gobierno y las personas clave sean las que deben ser. Este modelo regulatorio tradicional es un modelo insuficiente, que lastra el día a día de las instituciones financieras con inacabables exigencias de información y reportes de todo tipo, pero no necesariamente aborda las causas fundamentales de riesgo. Si hay instituciones en las que la innovación es francamente mejorable, suelen ser los organismos reguladores de todo tipo.
¿Es posible que la regulación se oriente hacia las políticas y los incentivos internos de una entidad o hacia la coherencia de sus modelos de gobierno, en vez de centrarse sobre todo en el cumplimiento de infinidad de parámetros cuantitativos que invitan al regulado a buscar formas de cumplir con las exigencias mínimas a la vez que el modelo de negocio y la cultura siguen sin experimentar cambios fundamentales?
Es difícil responder a esa pregunta, pero es necesario un nuevo modelo regulatorio, un modelo que no socave la capacidad innovadora de las entidades financieras a la vez que se enfoca hacia las causas profundas de su riesgo de continuidad. Un modelo que se centre más en la supervisión y el diálogo constante, y menos en la regulación.
La sobreexigencia regulatoria desincentiva el comportamiento innovador entre las entidades y genera grandes costes de difícil justificación. Esa situación crea cultura y empuja a las entidades a buscar fuentes de beneficio alternativas al negocio tradicional en ocasiones apartándolas de su misión y propósito, o generando riesgos nuevos. La sobreexigencia regulatoria no siempre es el mejor camino para reducir los riesgos sistémicos.
Para los reguladores, innovación podría querer decir volver a los orígenes: asegurar la libre competencia clásica que mitigue por sí misma el riesgo sistémico y fomentar que el sistema bancario de un país sea amplio y diverso, con más entidades financieras y más pequeñas, bien supervisadas, en el sentido que defiendo en este artículo, sirviendo a nichos y comunidades determinadas, y monitoreando preventivamente los riesgos de contagio en el caso de que una entidad tuviera problemas. En su lugar, la supervisión europea hace años que nos empuja a la consolidación en grandes entidades. Un craso error, como bien deberían saber los entes reguladores, puesto que la concentración empobrece la competitividad del sector, no incentiva suficientemente el servicio al cliente y, lo más importante, incrementa el riesgo sistémico. Las vías de solución pasan por un sistema regulatorio que se centre de facto en menor regulación con un modelo orientado a la supervisión, más recurrente y de mejor calidad. Pero claro, eso requiere más esfuerzo y una mentalidad innovadora y flexible para diseñar los modelos supervisores adecuados, y de eso, créame, en la mayoría de instituciones, no andamos sobrados.
