Hace cerca de un par de meses recibí, como viene siendo habitual, una llamada del equipo editorial de la revista que tiene usted entre manos. Nos conocemos hace mucho y, con ese tono desenfadado que permite la confianza labrada por años de relación, me pusieron en contexto sobre el foco de análisis de este nuevo número.
MARCOS EGUIGUREN. Director asociado de proyectos estratégicos de la UPF-Barcelona School of Management.
Cofundador de SingularNet Consulting
La petición de la revista, como podrá usted entender, querido lector, se centraba en que dedicara esta vez mi sección Incongruencias económicas y pensamiento sistémico a alguna reflexión relacionada con el tema de cabecera, es decir, con el reto de la independencia tecnológica, y hacerlo con la vista puesta en el nivel corporativo. Tras formular alguna que otra pregunta de matiz y pactar los detalles de entrega del artículo, decidimos dar por concluida aquella conversación, como siempre festiva y agradable, y colgué el teléfono.
En ese momento comenzó el verdadero problema porque mi Pepito Grillo particular empezó a martirizarme con la pregunta ¿qué rayos sabes tú de tecnología avanzada o de independencia tecnológica? Muchos expertos hay en el mundo para que alguien como tú, con un nivel de alfabetización tecnológica muy discutible —me decía a mí mismo—, pueda aportar una sesuda reflexión sobre este particular.
En esos lúgubres pensamientos estaba, buscando algo a lo que aferrarme, cuando, repasando mentalmente mi carrera profesional me di cuenta de que, a lo largo de la misma, había experimentado en diversas empresas cuatro o cinco grandes cambios de entornos tecnológicos, en un par de ocasiones desde la visión de la dirección general. Tal vez, ¿por qué no?, hubiera algo que yo pudiera aportar sobre el tema que nos ocupa desde esa visión de la alta dirección.
Había experimentado en diversas empresas cuatro o cinco grandes cambios de entornos tecnológicos, en un par de ocasiones desde la visión de la dirección general
Y empecé a creer humildemente que la respuesta era afirmativa porque, pasados esos momentos iniciales de espanto e incertidumbre, me di cuenta de que esa visión de la toma de decisiones en el ámbito tecnológico desde la alta dirección es algo relevante, y mucho, para valorar los riesgos estratégicos derivados de las decisiones tecnológicas corporativas y para garantizar niveles razonables de independencia en ese ámbito.
Si es usted CEO o director general de una compañía, sea cual sea su tamaño, y todavía cree usted que esto de la tecnología o de la digitalización son temas que afectan mayormente a algún departamento específico que ya se ocupará de buscar y plantear las soluciones adecuadas, lamento decirle que tiene usted los días contados.
Más allá de muchos otros factores tradicionales en la toma de decisiones en el ámbito de la tecnología, tales como el nivel de servicio de las soluciones a implantar, la adecuación al modelo de negocio, o los aspectos meramente presupuestarios, algo que n o todos los directores generales recuerdan es que los errores en ese ámbito decisional se acaban concretando en costos potenciales y en amenazas sustanciales para la supervivencia de la empresa en el medio y largo plazo. Una mala decisión hoy se paga durante mucho tiempo. Es por ello que las decisiones en tecnología a nivel corporativo deben tomarse con las luces largas, muy largas, me atrevería a decir. La dependencia del éxito a largo plazo de cualquier compañía, de sus niveles de digitalización y de la fortaleza y seguridad de su entorno tecnológico es cada vez mayor. El principal problema estriba en que, mirar a la evolución del desarrollo tecnológico con las largas cada vez se parece más a un ejercicio de ciencia ficción y menos a un desarrollo normal de prospección y estrategia empresarial.
Por ello, las decisiones tecnológicas de alto nivel corresponden siempre a la alta dirección, quien debe contar con el asesoramiento interno adecuado y, si fuera menester, para añadir una visión más completa, holística y proyectada hacia el futuro, con un asesoramiento externo verdaderamente independiente sin fiarlo todo al expertise que se les supone a los principales proveedores y a las grandes multinacionales del sector. Eso suele ser un grave riesgo. La endogamia y la dependencia siempre van de la mano.
La implementación de los grandes cambios tecnológicos a nivel corporativo debe estar tutelada por un comité multidisciplinar liderado por alguien potente de la alta dirección. Una excelente toma de decisiones en cuánto a qué hay que hacer y cuáles son las soluciones más adecuadas puede derivar en problemas impensables de producirse una implementación mal diseñada.
Hay soluciones intermedias y mixtas que permiten abordar esa tensión, pero requieren de una visión estratégica y de un claro liderazgo para ser identificadas correctamente
Uno de los puntos centrales a valorar en la toma de decisiones corporativas es el de la tensión que suele producirse entre los conceptos de ciberseguridad, por un lado, y el de independencia tecnológica y flexibilidad por el otro, imprescindibles para un adecuado servicio al cliente en un contexto crecientemente digital.
Esa tensión, agravada por el siempre presente paraguas de los límites en la dotación presupuestaria, debe ser patente en las grandes decisiones y debe ser explícita en la formulación del porqué de una solución u otra. En decisiones tecnológicas corporativas no solo debe usted que explicar lo que hace, sino que ha de ser capaz de explicar por qué lo hace y ese porqué debe servir para hoy pero también para mañana. Los sistemas cerrados suelen incorporar mayores niveles de ciberseguridad, pero incorporan mayores niveles de dependencia tecnológica y, por ende, menor flexibilidad. Evidentemente, hay soluciones intermedias y mixtas que permiten abordar esa tensión, pero requieren de una visión estratégica y de un claro liderazgo para ser identificadas correctamente.
Las decisiones en tecnología siempre enfrentan una tensión entre el riesgo, el nivel de servicio y las inversiones necesarias. El riesgo cero no existe, salvo en las mentes de los bienintencionados burócratas de Bruselas que se atreven a formular atrevimientos como los Next Steps Towards Vision Zero en el ámbito de la seguridad vial que aspiran a que, en 2050, haya cero fallecidos en accidentes de tráfico en las carreteras de la UE. No estoy seguro de que Bruselas entienda qué implicaría en términos reales, en niveles de servicio, en la afectación a la libertad de movimientos, o en inversiones necesarias, la consecución de tan irreal objetivo.
Lo mismo ocurre en el ámbito tecnológico. En la empresa, la alta dirección debe ser capaz de evaluar esas tensiones y, poniendo las luces largas, delimitar el camino a seguir, entendiendo que el riesgo cero no existe y que las políticas de mitigación de riesgos son consustanciales a la nueva vida de la empresa digital. En cualquier caso, siempre habrá un riesgo con el que tendremos que lidiar y es que, por mucho que meditemos y midamos nuestras decisiones corporativas en el ámbito tecnológico, la tendencia creciente al oligopolio dentro de ese sector y en sus muchos subsectores hará cada día menos verdaderamente independientes a los usuarios y hará más difícil el equilibrio de las grandes decisiones corporativas en ese campo.
