Hace cerca de un par de meses recibí, como viene siendo habitual, una llamada del equipo editorial de la revista que tiene usted entre manos. Nos conocemos hace mucho y, con ese tono desenfadado que permite la confianza labrada por años de relación, me pusieron en contexto sobre el foco de análisis de este nuevo número.
MARCOS EGUIGUREN. Director asociado de proyectos estratégicos de la UPF-Barcelona School of Management.
Cofundador de SingularNet Consulting
La petició de la revista, com deveu poder entendre, benvolguts lectors, se centrava en el fet que dediqués aquesta vegada la secció Incongruències econòmiques i pensament sistèmic a alguna reflexió relacionada amb el tema de capçalera, és a dir, amb el repte de la independència tecnològica, i fer-ho amb la vista posada en el nivell corporatiu. Després de formular alguna pregunta per matisar i pactar els detalls de lliurament de l’article, vam decidir tancar aquella conversa, com sempre festiva i agradable, i vaig penjar el telèfon. En aquell moment va començar el veritable problema perquè el meu Pep Consciències particular va començar a martiritzar-me amb la pregunta: què dimonis saps tu de tecnologia avançada o d’independència tecnològica? Hi ha molts experts al món perquè algú com tu, amb un nivell d’alfabetització tecnològica molt discutible —em deia a mi mateix—, pugui aportar una gran reflexió sobre aquest tema en particular.
Estava en aquests lúgubres pensaments, buscant alguna cosa a què aferrar-me, quan, repassant mentalment la meva carrera professional em vaig adonar que, al llarg d’aquesta, havia experimentat en diverses empreses quatre o cinc grans canvis d’entorns tecnològics, en un parell d’ocasions des de la visió de la direcció general. Així doncs, per què no?, hi devia haver alguna cosa que pogués aportar sobre el tema que ens ocupa des d’aquesta visió de l’alta direcció.
Havia experimentat en diverses empreses quatre o cinc grans canvis d’entorns tecnològics, en un parell d’ocasions des de la visió de la direcció general
I vaig començar a creure humilment que la resposta era afirmativa perquè, passats aquests moments inicials d’ensurt i incertesa, em vaig adonar que aquesta visió de la presa de decisions en l’àmbit tecnològic des de l’alta direcció és un fet rellevant, i molt, per valorar els riscos estratègics derivats de les decisions tecnològiques corporatives i per garantir nivells raonables d’independència en aquest àmbit.
Si sou CEO o directors generals d’una companyia, sigui com sigui de gran, i encara creieu que això de la tecnologia o de la digitalització són temes que afecten majorment en algun departament específic que ja s’ocuparà de buscar i plantejar les solucions adequades, lamento dir-vos que teniu els dies comptats.
Més enllà de molts altres factors tradicionals en la presa de decisions en l’àmbit de la tecnologia, com ara el nivell de servei de les solucions a implantar, l’adequació al model de negoci, o els aspectes merament pressupostaris, una cosa que no tots els directors generals recorden és que els errors en aquest àmbit decisional s’acaben concretant en costos potencials i en amenaces substancials per a la supervivència de l’empresa en el mitjà i llarg termini. Una mala decisió avui es paga durant molt de temps. És per això que les decisions en tecnologia a escala corporativa s’han de prendre amb les llums llargues, molt llargues, m’atreviria a dir. La dependència de l’èxit a llarg termini de qualsevol companyia, dels nivells de digitalització i de la fortalesa i seguretat de l’entorn tecnològic és cada cop més elevada. El principal problema consisteix en el fet que, mirar l’evolució del desenvolupament tecnològic amb les llums llargues cada vegada s’assembla més a un exercici de ciència-ficció i menys a un desenvolupament normal de prospecció i estratègia empresarial.
Per això, les decisions tecnològiques d’alt nivell corresponen sempre a l’alta direcció, que ha de comptar amb l’assessorament intern adequat i, si calgués, per afegir una visió més completa, holística i projectada cap al futur, amb un assessorament extern veritablement independent sense fiar-lo tot a l’expertesa que se’ls suposa als principals proveïdors i a les grans multinacionals del sector. Això sol ser un risc greu. L’endogàmia i la dependència sempre van agafades de la mà.
La implementació dels grans canvis tecnològics corporativament parlant ha d’estar tutelada per un comitè multidisciplinari liderat per algú potent de l’alta direcció. Una excel·lent presa de decisions quant a què cal fer i quines són les millors solucions pot derivar en problemes impensables en cas de produir-se una implementació mal dissenyada.
Hi ha solucions intermèdies i mixtes que permeten abordar aquesta tensió, però requereixen una visió estratègica i un clar lideratge per ser identificades correctament
Un dels punts centrals a valorar en la presa de decisions corporatives és el de la tensió que sol produir-se entre els conceptes de ciberseguretat, d’una banda, i el d’independència tecnològica i flexibilitat de l’altra, imprescindibles per a un servei al client adequat en un context creixentment digital.
Aquesta tensió, agreujada pel sempre present paraigua dels límits en la dotació pressupostària, ha d’estar present en les grans decisions i ha de ser explícita en la formulació del perquè d’una solució o una altra. En decisions tecnològiques corporatives no sols heu d’explicar què feu, sinó que heu de ser capaços d’explicar per què ho feu, i aquest perquè ha de servir per avui però també per demà. Els sistemes tancats solen incorporar nivells més elevats de ciberseguretat, però incorporen majors nivells de dependència tecnològica i, per tant, menys flexibilitat. Evidentment, hi ha solucions intermèdies i mixtes que permeten abordar aquesta tensió, però requereixen una visió estratègica i un clar lideratge per ser identificades correctament.
Les decisions en tecnologia sempre enfronten una tensió entre el risc, el nivell de servei i les inversions necessàries. El risc zero no existeix, excepte a la ment dels benintencionats buròcrates de Brussel·les que s’atreveixen a formular atreviments com els Next Steps Towards Vision Zero en l’àmbit de la seguretat viària, que aspiren al fet que, el 2050, hi hagi zero morts en accidents de trànsit a les carreteres de la UE. No estic segur que Brussel·les entengui què implicaria en termes reals, en nivells de servei, en l’afectació a la llibertat de moviments, o en inversions necessàries, la consecució de tan irreal objectiu.
El mateix passa en l’àmbit tecnològic. A l’empresa, l’alta direcció ha de ser capaç d’avaluar aquestes tensions i, posant les llums llargues, delimitar el camí a seguir, entenent que el risc zero no existeix i que les polítiques de mitigació de riscos són consubstancials a la nova vida de l’empresa digital. En qualsevol cas, sempre hi haurà un risc amb què haurem de bregar i és que, per molt que meditem i mesurem les nostres decisions corporatives en l’àmbit tecnològic, la tendència creixent a l’oligopoli dins d’aquest sector i en els seus molts subsectors farà cada dia menys independents els usuaris i farà més difícil l’equilibri de les grans decisions corporatives en aquest camp.
