En la pantalla del aula aparece un cuadro: Recursos estratégicos, organización y fuentes de ventaja competitiva (1800-2030). Los alumnos del MBA lo han trabajado durante la semana.
JOSEP-FRANCESC VALLS. Profesor y periodista
El viejo profesor rompe el silencio:
—¿Por qué unas empresas crecen y otras no?
El primer alumno levanta la mano.
—Porque innovan más, invierten mejor y venden más.
El viejo profesor sonríe.
—Correcto. Pero insuficiente.
—En 1800 —interviene una alumna—, la empresa que deseaba crecer necesitaba controlar recursos físicos. Materias primas, energía, mano de obra y maquinaria. El gran reto suponía producir para una demanda que despertaba.
—Exacto —dice el profesor—. La primera revolución industrial se basó, sobre todo, en el control de los recursos. Ganaba quien tenía acceso al carbón, al hierro, al capital y a los primeros canales de distribución. La ventaja competitiva residía en controlar y transformar mejor los recursos tangibles.
Otro alumno señala la segunda columna:
—En 1900 ya no bastaba con poseer recursos. Había que organizarlos.
La palabra organización aparece entonces en el centro del debate. Electricidad, motor de combustión, producción en cadena, líneas de montaje y organización jerárquica. Frederick Taylor y Henry Ford entran en la clase sin necesidad de ser invitados.
—La segunda revolución industrial añadió un factor decisivo —dice el profesor—: la eficiencia. La gran pregunta dejó de ser solo “¿cómo produzco?” y pasó a ser “¿cómo produzco millones de unidades con calidad y al menor coste posible?”.
—Economías de escala —resume alguien desde el fondo.
—Y disciplina industrial
—añade otro.
El viejo profesor asiente:
—Durante buena parte del siglo XX, crecer significó fabricar más, estandarizar procesos, reducir costes unitarios y construir grandes organizaciones capaces de dominar mercados nacionales e internacionales. La dimensión empresarial se convirtió en una ventaja.
—¿Es aquí donde cabe mencionar las técnicas del just in time que el vasco José Ignacio López de Arriortúa introdujo en el sector del automóvil?
—Efectivamente. Ocurrió a principios de la tercera revolución industrial y transformó las cadenas de suministro. Abrió el paso a la internacionalización del aprovisionamiento y a la gestión estratégica de compras, abaratando los costes y reduciendo el tiempo de desarrollo de nuevos modelos.
—La tercera columna del cuadro lleva al año 2000. Informática, Internet, telecomunicaciones, logística avanzada, cadenas globales de suministro, outsourcing, marcas internacionales, alianzas y expansión mundial. ¿Qué cambia al llegar el nuevo milenio con el advenimiento de la cuarta revolución?
—Creo que lo que cambia es el centro de gravedad —responde una alumna—. Ahora el valor ya no reside solo en la fábrica, sino en la capacidad de coordinar redes, gestionar información y llegar fácilmente al cliente.
—Muy bien —responde el profesor—. La tercera revolución industrial convirtió la empresa en una organización física global; la cuarta, en una organización inteligente, conectada y socialmente responsable, capaz de crear valor económico, social y ambiental de forma simultánea. La fábrica siguió siendo importante, pero la logística, la marca, el servicio, la calidad y la gestión del conocimiento empezaron a pesar tanto como la capacidad productiva.
—Entonces —pregunta un alumno—, ¿el reto ya no se centra en la fabricación?
—Una empresa puede producir en un país, diseñar en otro, vender en un tercero y coordinarlo todo desde una sede central. O subcontratarlo todo. La ventaja competitiva pasa de producir más a gestionar mejor.
REORDENACIÓN DE LOS FACTORES
El aula se detiene en la última columna: 2030. Datos, energía, minerales críticos, computación, talento creativo, científico y digital, inteligencia artificial, robótica, nube, algoritmos, plataformas, ecosistemas, omnicanalidad y aprendizaje continuo.
El profesor deja unos segundos de silencio.
—¿Qué cambia ahora?
—Todo —responde una alumna.
— Casi todo —corrige él—. Ni las materias primas, ni la energía, ni el capital, ni la mano de obra desaparecen. Lo que cambia es la jerarquía de los factores. Ahí está la clave. La cuarta revolución industrial no elimina los factores tradicionales. Los reordena. Las empresas siguen necesitando capital, pero ahora lo destinan cada vez más a software, datos, ciberseguridad, automatización, inteligencia artificial, formación y escalabilidad. Precisan personas, pero ya no basta con mano de obra abundante. Requieren talento capaz de interpretar información, tomar decisiones y aprender más rápido que la competencia.
La conversación se anima.
—Y la innovación, ¿dónde queda la innovación en la era digital? —interroga una alumna.
—Ya no puede reducirse a investigación y desarrollo —contesta otro—. Innovar es rediseñar procesos, cambiar modelos de negocio, mejorar la experiencia del cliente, incorporar tecnología, encontrar nuevos canales y revisar la forma de organizarse.
—Exactamente —interviene el profesor—. Las empresas más competitivas no son necesariamente las que inventan más, sino las que aprenden más rápido y transforman ese aprendizaje en valor, asociándose en cada momento con los socios más adecuados.
Un alumno vuelve sobre el cuadro.
—Aquí aparece también el go to market. Me parece importante. Muchas empresas no fracasan porque tengan un mal producto, sino porque no saben colocarlo adecuadamente en el mercado en las condiciones que exige cada cliente en cada época.
La discusión aterriza sobre el tejido empresarial español.
—Profesor, ¿qué es lo que efectivamente impide crecer hoy a las empresas españolas?
—Cuatro cosas, como mínimo: falta de dimensión, inversión insuficiente, dificultad para atraer talento y visión social.
—Sobre la falta de dimensión adecuada, la mayoría de las pymes españolas —dice una alumna— no alcanza el tamaño necesario para competir globalmente.
—Ese representa uno de los problemas estructurales —responde el profesor— y condiciona al resto. La pequeña dimensión limita, por una parte, la capacidad de invertir en digitalización, internacionalización y transformación tecnológica; dificulta la atracción y retención de los mejores profesionales; y no favorece la creación de estructuras profesionalizadas de gobernanza.
—Pero lo fundamental para crecer consiste en disponer de capital —añade otro alumno—, ¿no?
—No todo se cura con dinero —matiza el profesor—. Hoy el capital se dirige donde aparece un concepto de negocio innovador que combina talento, datos, tecnología y una propuesta de valor diferencial.
—Hablando del valor social —interviene una alumna—, tengo la impresión de que muchas empresas utilizan la sostenibilidad para mejorar su imagen. No es más que una operación de marketing.
—Es cierto que existe ese riesgo —responde el profesor—. Pero precisamente por eso la diferencia entre unas empresas y otras será cada vez más visible. La empresa de la cuarta revolución industrial ya no es solo una unidad de producción; es también una institución social. Después de dos siglos de crecimiento económico basado en el despilfarro de recursos, no basta con crear valor económico. Debe contribuir también a regenerar el entorno, reducir su huella ambiental y generar valor para las personas y las comunidades en las que opera. Los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) solo crean una auténtica ventaja competitiva cuando dejan de ser un discurso y pasan a formar parte de la estrategia, condicionando las decisiones de inversión, innovación, gestión de personas y relación con todos los grupos de interés. Entonces generan confianza, atraen talento, facilitan el acceso a la financiación y fortalecen la competitividad.
Mientras los alumnos empiezan a cerrar los portátiles, el viejo profesor aprovecha para recapitular:
—Fijaos en lo esencial. En 1800 la empresa triunfadora controlaba recursos físicos. En 1900 organizaba mejor la producción. En 2000 gestionaba cadenas globales y conocimiento. En el desarrollo de la cuarta revolución industrial en el que vivimos debe atraer talento, utilizar inteligencia artificial, innovar continuamente, aprender más rápido que sus competidores e integrar plenamente su condición de institución social. Esa es probablemente la gran ventaja competitiva del siglo XXI.
