La rapidez de la evolución tecnológica, el cambiante mundo
en el que vivimos y la presión competitiva a la que se ven sometidos la inmensa mayoría de sectores productivos están haciendo de la planificación estratégica una rara avis o, por lo menos, un tipo de ejercicio que las empresas afrontan con cada vez mayor desgana, poco convencidas de su verdadera utilidad.
MARCOS EGUIGUREN. Profesor del Departamento de Organización de Empresas de la UPC.
Sin embargo, este proceso sigue siendo un imprescindible ejercicio de gestión empresarial. Reflexionar sobre el rumbo que debemos tomar, dibujar las líneas de acción básicas y tener claro el porqué de las mismas es una responsabilidad de la alta dirección. Aunque en ocasiones solo sirva para que, ante determinados vaivenes del entorno, podamos adaptar o saltarnos lo que hemos dibujado en nuestro plan “con conocimiento de causa”. Por ello, en contextos especialmente cambiantes como el actual, el análisis de escenarios se convierte en un aliado imprescindible para la dirección estratégica.
El análisis de escenarios consiste en una interacción pautada con el entorno, con stakeholders de la compañía y con expertos de las más diversas procedencias para proyectar cuáles pueden ser, en futuro no muy lejano (entre cinco y 10 años) las principales fuerzas que afecten a la sociedad, al sector que nos ocupa y a nuestra compañía en particular. Con esa información y, en función de los diferentes equilibrios que puedan adoptar dichas fuerzas, acabaremos dibujando entre tres y cinco distintos posibles escenarios económicos y sociales ante los que podría tener que enfrentarse nuestra compañía en el horizonte temporal analizado.
entornos temporales de alrededor de tres años, parte del análisis de escenarios teniendo a este como un input clave más del proceso que pondrá un énfasis fundamental en la flexibilidad y adaptabilidad de los modelos de negocio.
