La complexitat i la incertesa s’han apropiat de la situació actual. La rapidesa en els canvis d’escenaris i dels models de negoci ens obliga a crear organitzacions flexibles, àgils i ràpides, en què en ocasions cal renunciar a algun element per potenciar-ne d’altres. A aquest nou món se l’ha denominat VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
marcos urarte. Professor convidat del Massachusetts Institute of Technology (MIT) i de la Universitat Nacional de Singapur (NUS)
La realitat ens ha portat a evolucionar-lo a un nou concepte denominat VI3RCA2S. Hem hagut d’incorporar cinc noves característiques: Immediatesa, Inclusiva, Soroll, Acceleració i Simultaneïtat de disparitats (sigles en castellà).
Dit d’una altra manera, la supervivència i el progrés de l’organització dependran de la seva capacitat de “llegir” l’entorn per “adaptar-s’hi” de forma dinàmica.
En aquest entorn creixentment complex, doncs, les organitzacions necessiten un model de visualització i planificació del negoci a mitjà i llarg termini, fàcil d’entendre, d’explicar i d’assumir per tot l’equip humà, en especial per l’equip directiu.
La supervivència i el progrés de l’organització dependran de la seva capacitat de “llegir” l’entorn per “adaptar-s’hi” de forma dinàmica
La prospectiva és la definició de futurs plausibles a través de l’aplicació de metodologies, amb la finalitat d’establir probabilitats d’ocurrència, combinant lògiques qualitatives i quantitatives, per comprendre el futur i amb l’objectiu últim d’incidir sobre les variables necessàries per crear l’escenari més favorable als nostres interessos.
La prospectiva és una part de l’anàlisi estratègica que facilita la presa de decisions. Constitueix un espai imaginari en el qual es combina el que és possible amb el que és desitjable.
avant d’aquests immensos desafiaments i reptes, cal formar i animar els nous líders. Que sàpiguen trobar el camí, que estiguin convençuts que, quan les situacions són tremendament complexes i complicades, són els líders, que en comptes de buscar excuses o esquivar la realitat, veuen la llum més enllà de la foscor i són capaços de trobar el camí cap a la llum. Són els que davant de l’adversitat eleven la veu d’esperança i transmeten confiança que es pot aconseguir superar totes les barreres que immobilitzen la resta.
La globalització no ha mort, però si està mutant i possiblement el món es dividirà en dos blocs
En aquest sentit, els equips directius del segle XXI s’enfronten a reptes de naturalesa radicalment diferent als quals les dinàmiques organitzatives estan acostumades. El repte està en la supervivència, i això requereix un esforç permanent per ser rellevants. En aquest afany caldrà comptar amb un background de competències que inclouen:
• Visió global i estratègica
• Ambidextre: decisions a curt, mitjà i llarg termini
• Solució a problemes complexos
• Inconformisme i pensament crític
• Inspirar i donar sentit de propòsit
• Intel·ligència emocional, optimisme, humilitat
• Valentia i audàcia en la presa de decisions
• Flexibilitat i adaptació. Motor i impulsor del canvi
• Espònsor tecnològic
• Comunicació amb capacitat d’escolta activa i capacitat de persuasió
• Preocupació per les persones
• Obsessió i passió pel client
• Generador de valor compartit: compromís social i mediambiental
• Resiliència
• Guardià de la cultura col·laborativa, tolerància a l’error, innovador…
Aquestes qualitats demanades als líders per enfrontar-se als nous reptes i desafiaments només tindran èxit si aquests són capaços de desenvolupar Equips d’Alt Rendiment (EAR). L’èxit de tot líder passarà per envoltar-se de persones que tinguin talents complementaris als seus.
Per esmentar algunes de les accions a realitzar per desenvolupar EAR sostenibles, podem ressaltar:
Per a això, els Departaments de RH s’han de transformar per actuar com un partner estratègic dins de l’organització. Han de prendre una posició proactiva i prospectiva. S’han de creure, de veritat, que les persones són el veritable driver de l’èxit.
Aquelles empreses que aconsegueixin alinear els seus objectius, compromisos i il·lusions amb els dels seus treballadors obtindran el premi de tenir les persones amb millor talent, les més lleials, les més motivades i les més eficaces; en definitiva, les que podran aportar el màxim benefici.
Ha arribat el moment de creure fermament que potenciar la felicitat dels col·laboradors també és rendible.
Aquesta serà la identitat corporativa i el factor més diferenciador de la proposta de valor de la nostra organització.
Un altre dels factors estratègics de qualsevol organització en l’actualitat és la seva aposta per la sostenibilitat. S’estan consolidant una sèrie de conceptes, tals com Valor Compartit, Retorn Social, ESG, Capitalisme Conscient… que estan condicionant els objectius de tota organització. L’alineament dels objectius estratègics amb els ODS ja no és discutible, i aquest alineament és imprescindible per aconseguir una competitivitat de qualitat, és a dir, sostenible en el temps.
No totes les organitzacions “d’èxit” en l’actualitat responen a aquests objectius més ètics, però podem preguntar-nos sobre la probabilitat de supervivència d’organitzacions només centrades en objectius de negoci que no tenen una vocació estable de compromís de retorn a la societat.
Som responsables de la sostenibilitat del nostre model econòmic i de vida
