La rapidesa en els canvis d’escenaris i de models de negoci ens obliga a crear organitzacions flexibles, àgils i veloces, en què de vegades cal renunciar a algun element per potenciar-ne d’altres.
MARCOS URARTE. Professor convidat del Massachusetts Institute of Technology (MIT) i de la Universitat Nacional de Singapur (NUS)
El concepte VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) ha quedat superat. Han aparegut algunes variants al voltant d’aquest concepte, com TUNA (Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity), BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), RUPT (Rapid, Unpredictable, Paradoxical, Tangled), PLUTO (Polaritzat, Líquid, Unilateral, Tens, Omnirelacional), entre d’altres. Però, finalment, la realitat ens ha portat a evolucionar-lo cap a un nou concepte anomenat VI3RCA2S, en què s’han hagut d’incorporar cinc variables més: immediatesa, inseguretat, soroll, acceleració i simultaneïtat de disparitats.
Els quatre genets inicials de l’apocalipsi es van transformar en pandèmies, guerres, canvi climàtic i demografia. A aquests s’hi van afegir els desastres naturals, fins a haver d’incorporar dos nous genets: desinformació i intel·ligència artificial. En aquest entorn apareix l’impacte de la intel·ligència artificial i la batalla entre els EUA i la Xina per la supremacia i les seves conseqüències. Les empreses han de deixar de veure la IA com una simple eina i començar a tractar-la com una capacitat estratègica. És una eina de poder econòmic i militar.
Els equips directius del segle XXI s’enfronten a reptes de naturalesa radicalment diferent dels que les dinàmiques organitzatives estan acostumades. El repte és la supervivència, i això requereix un esforç permanent per ser rellevants. Continuem valorant l’excel·lència, l’eficiència, la productivitat, la qualitat, etc., però el valor diferencial rau en la revisió permanent de la proposta de valor i dels models de negoci.
Allò que es coneixia com la societat de la informació, o la societat del coneixement, “s’ha acabat”. Hem canviat d’era. Vivim en allò que he anomenat la Societat de disrupció empresarial, social i personal (SDESP), una era en què la innovació és el centre de l’estratègia de les empreses que tenen èxit.
Tanmateix, per increïble que sembli, encara hi ha “líders” que no entenen que ja no s’assoleix l’èxit mirant només l’eficiència i el marge financer, sinó, sobretot, la capacitat creativa de les organitzacions.
La competitivitat és molt més que l’eficàcia operativa (bon producte, preu adequat, distribució eficaç). La competitivitat és el resultat de la suma de dues variables: “l’eficàcia operativa” i la “diferència percebuda”, és a dir, la imatge que es transmet. No es tracta de ser “competents”, és a dir, fer les coses bé i a un preu adequat; es tracta de ser “competitius”.
Però abans fem un breu repàs de la història més recent.
La competitivitat és el resultat de la suma de dues variables: “l’eficàcia operativa” i la “diferència percebuda”, és a dir, la imatge que es transmet
COM HEM ARRIBAT A L’SDESP?
El món ha canviat massa de pressa des del 9 de novembre de 1989, amb la caiguda del mur de Berlín, que va representar el naixement d’una nova era.
Aquest és un breu repàs del que ha passat a escala global des d’aleshores:
- La fi de la història
A principis dels noranta vam començar a creure que era la fi de la història (com anunciava Francis Fukuyama), una història governada per democràcies basades en lleis i tecnologies i en el suport dels mercats. Avui assistim a l’auge de les autocràcies.
- Societat xarxa
A mitjan anys noranta vam prendre consciència que vivíem en la Societat de la Informació, o la “Societat xarxa”, en què el poder es decidia per la nostra capacitat d’accedir a la xarxa. En la realitat actual, totes les relacions de consum, producció, influència i poder es fonamenten en xarxes d’informació i són impulsades per les tecnologies de la informació.
- El món és pla
Aquestes noves tecnologies han transformat tant les nostres realitats que, a principis de la dècada passada, vam començar a pensar que el món era pla; és a dir, que tant feia on érem: qualsevol podia oferir qualsevol producte o servei des de qualsevol lloc del planeta. La Xina competia de cop amb els Estats Units, el Japó guanyava la batalla de la producció d’automòbils, a l’Índia es feien serveis de comptabilitat o d’atenció telefònica per a empreses del món anglosaxó. Les cadenes de valor eren, i són, cada vegada més globals, i vam creure també que dos països col·laboradors en una mateixa cadena de valor no podien entrar mai en conflicte. Avui assistim a una nova fragmentació en blocs, liderats pels Estats Units i la Xina, amb “actors” com el G7 i els BRICS+.
- Moviment antiglobalització
El poder dels mercats globals era tan gran que gairebé vam traspassar la nostra sobirania a les grans multinacionals. Ja no depèn tot dels estats. El poder d’aquestes corporacions és, de vegades, força superior. I comencen a aparèixer moviments antiglobalització i autors que denuncien el poder de les marques, com Naomi Klein amb No Logo. Avui veiem com el tecnocapitalisme s’ha “apropiat” del poder econòmic.
- Societat del coneixement
Un cop tot va començar a passar a la xarxa, vam adonar-nos que la clau era canalitzar i filtrar aquella informació per convertir-la en coneixement valuós. I vam començar a parlar de la societat del coneixement.
- Economia en xarxa
Neix l’economia col·laborativa. Henry Chesbrough ens parla de l’Open Business i de l’Open Innovation per transformar paradigmes. Mentrestant, continuem en l’eterna lluita per crear un model que funcioni millor que el binomi capitalisme-democràcia, massa desigual. Les economies d’escala penetren en múltiples sectors.
- Societat líquida
Tots aquests moviments també van tenir impacte cultural i vivim ara en una “societat líquida”, en què les realitats sòlides de les nostres àvies i avis —com la feina o el compromís— s’han esvaït. Una societat en què res no és permanent, tot canvia abans no esdevingui hàbit. Així, les habilitats es converteixen en discapacitats en poc temps; els assoliments, en fracassos. Vivim en la incertesa constant, en la lluita per no quedar obsolets. Allò que en el mercat laboral en diríem precarietat. Això impacta fins i tot en la nostra capacitat de ser feliços: en un entorn tan canviant, ens replantegem constantment les preguntes “qui soc?”, “vull fer el que faig?”, “quin sentit i propòsit tinc?”. I cerquem la felicitat en realitats fictícies com les xarxes socials, en què les habilitats socials gairebé no són necessàries.
- Crisi de la covid-19
Enmig d’aquesta complexitat, la segona dècada d’aquest segle ens rep amb una pandèmia global que, en només tres mesos, va capgirar totes les dinàmiques de la vida en societat tal com la coneixíem. Ens vam veure obligats a quedar-nos a casa. La distància social esdevé un assumpte de salut pública. Les aglomeracions (abans associades a l’èxit de diverses indústries) es prohibeixen i els viatges (sinònim d’obertura econòmica i d’intercanvi cultural) es redueixen. El planeta finalment respira, però diversos sectors econòmics es veuen forçats a reinventar-se o a desaparèixer. Aquests canvis han generat un nou escenari, marcat per l’acceleració i la desacceleració de tendències que ja estaven en marxa, que planteja reptes per a totes les indústries però que també representa noves oportunitats per repensar la connexió, l’empatia i la consciència de nosaltres mateixos i del nostre impacte en les altres persones.
Neix l’economia col·laborativa. Henry Chesbrough ens parla de l’Open Business i de l’Open Innovation per transformar paradigmes
ALESHORES, QUÈ ÉS L’SDESP?
Aquestes són les característiques que resumeixen l’era de la revolució creativa; l’SDESP:
- La digitalització i la revolució tecnològica avancen cada vegada més ràpid, accelerant també la necessitat d’adoptar la tecnologia.
No trigarà a arribar nova disrupció que ho capgirarà tot, com la computació quàntica o l’energia de fusió; fa poc eren impensables i ajudaran a afrontar grans reptes de la humanitat. Per això, la “singularitat” pot ser a tocar. Alhora s’obren debats enormes sobre els riscos i l’ètica d’aquestes tecnologies.
- La disrupció i el canvi de les organitzacions han de ser exponencials, perquè l’èxit empresarial dura poc (i cada vegada menys).
La majoria de CIO (Chief Innovation / Information Officers) de l’empresa privada esperen un alt nivell de “disrupció” els pròxims anys, fruit de la digitalització de les seves indústries.
El lideratge és molt més difícil de sostenir.
- La superposició de tendències de tota mena genera un alt grau de desorientació.
Cada vegada entenem me- nys les tendències i encara menys com interactuaran entre elles. Això fa que l’SDESP, més que complicada (com l’era industrial), sigui complexa. En l’SDESP, no arribem a comprendre del tot el que ens envolta. L’anticipació serà una competència clau.
- La democratització del coneixement i de la tecnologia dona cada vegada més poder de decisió als usuaris.
Tothom té a l’abast un coneixement i unes eines que abans haurien estat inabastables en tota una vida. Això fa que empreses i lobbies perdin poder en les seves pròpies indústries (com mostra el cas d’Uber i el seu impacte en el taxi i la mobilitat). Els “intrusos” esdevenen actors estratègics.
- La “servitització” de les indústries trasllada el focus de productes i serveis cap a experiències.
Aquest fenomen de desmaterialització s’origina a partir de dues transicions: la primera, de productes a serveis de valor afegit (com el pas del CD a aplicacions com Spotify). La segona, de productes i serveis a experiències. El client vol experiències úniques amb què identificar-se, i aquí rau l’èxit dels nous negocis digitals.
- Les dades són poder i posseir-les és la clau.
El sistema de dades és gairebé un nou déu, una nova religió. Les dades esdevenen informació i aquesta, coneixement.
- La desconfiança envers les institucions fa que confiem més en les amistats i en les nostres xarxes que en les fonts “oficials” com empreses, mitjans tradicionals, blogs, etc.
Aquest fenomen és resultat de la infoxicació: tendim a creure més aquelles persones que tenim a prop perquè ens generen més seguretat.
- Vivim en la revolució del treball constant.
No sabem com ens guanyarem la vida el 2030. El 65% de les criatures que avui comencen primària treballaran en feines que encara no existeixen. El que sí que sabem és que el 80% d’aquestes feines requeriran algun coneixement tecnològic.
A més, la relació entre empresa i treballadors ha canviat per sempre.
- L’SDESP està marcada per un món urbanitzat.
Més de la meitat de la població viu en ciutats de més de 300.000 habitants i es preveu que el 2050 el percentatge arribi al 70% de la població mundial. El 23% de la població viu en les 600 ciutats més dinàmiques del món, que concentren el 55% del PIB mundial. El creixement urbà accelerat és una conseqüència inesperada del desenvolupament de l’economia del coneixement.
- En l’SDESP tots estem units per un gran repte global: el canvi climàtic.
L’escalfament comporta temperatures més altes, tempestes més intenses, propagació de malalties, onades de calor més dures, fusió de glacera, canvis en ecosistemes, desaparició d’espècies, pujada del nivell del mar i encariment dels aliments.
El 2019, l’ONU va publicar un informe que atorgava 11 anys per evitar un augment global de temperatura de no-retorn. És a dir, tenim menys de cinc anys per aplicar canvis urgents en els sistemes econòmics, models de producció i mobilitat, entre d’altres, per no excedir les emissions límit establertes per la comunitat científica.
El repte que ens planteja la revolució tecnològica implica, això sí, reflexions ètiques i morals sobre com i quin tipus de tecnologia aplicar, i amb quina finalitat. Són qüestions que ens conviden a debatre de manera profunda sobre les implicacions ètiques d’aquesta revolució.
El planeta finalment respira, però diversos sectors econòmics es veuen forçats a reinventar-se o a desaparèixer. Aquests canvis han generat un nou escenari
QUÈ IMPLICA L’SDESP PER ALS TERRITORIS, LES ORGANITZACIONS I LES PERSONES?
En l’SDESP, guanya qui és més flexible i àgil, més que no pas qui és més fort. Territoris (països, regions, ciutats), organitzacions (empreses, escoles, administracions, centres de salut…) i persones (professionals, ciutadania, personal assalariat, treballadors autònoms…) han de construir antifragilitat, més que no pas fer-se fortes i grans en un àmbit o especialitat concreta.
He identificat les competències organitzatives per afrontar aquests nous desafiaments utilitzant el mateix acrònim VI3RCA2S.
Aquestes competències són velocitat, inconformisme, innovació, inclusivitat, resiliència, curiositat, agilitat, anticipació i sostenibilitat.
Cal afrontar la innovació amb un compromís real. Hem d’estar preparades per al canvi constant, tant en l’àmbit personal com en l’empresarial. Ara, més que mai, la innovació és l’única constant. Innoves o desapareixes.
Davant d’aquests reptes immensos, cal formar i encoratjar nous lideratges. Persones capaces de trobar el camí, convençudes que, quan les situacions són profundament complexes i difícils, són les líders que, en lloc de cercar excuses o esquivar la realitat, saben veure la llum més enllà de la foscor i són capaces de traçar el camí cap a aquesta llum. Són les que, davant l’adversitat, eleven una veu d’esperança i transmeten la confiança que es poden superar totes les barreres que paralitzen la resta
