Aunque el camino que lleva a la cima empresarial sigue lleno de obstĆ”culos para las mujeres, Marieta del Rivero lo ha conseguido: ha roto el techo de cristal. Y tras ella, otras muchas mĆ”s se sumarĆ”n a la transformación. Estamos en un punto de inflexión en el que corren vientos favorables para el cambio, afirma en esta entrevista la tambiĆ©n expresidenta del International Womenās Forum Spain. Los desgranamos uno a uno mientras repasamos su impresionante trayectoria.
EMMA BOUISSET
āHaber sido minorĆa nos ha hecho prepararnos mĆ”s para destacar y no quedarnos atrĆ”sā
FRUTO DEL TESĆN Y DE LA DETERMINACIĆN
Marieta del Rivero (Madrid, 1965) tiene un currĆculum que quita el hipo. Es consejera independiente y presidenta de la Comisión de Nombramientos, Retribuciones y Sostenibilidad de Cellnex Telecom, consejera independiente de Gestamp Automoción, presidenta no ejecutiva y de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones de Onivia, miembro del Consejo Asesor de Mutualidad de la AbogacĆa y de Made in Mƶbile, y patrona de Fundación Tecnalia. Previamente, ha sido directora mundial de Marketing de Telefónica, directora general adjunta al director general Comercial Digital de Telefónica, CEO de Nokia Iberia, senior advisor de Ericsson, socia de Seeliger y Conde y presidenta de International WomenĀ“s Forum Spain.
AdemĆ”s, la que ha sido considerada como una de āLas 500 Mujeres MĆ”s Influyentes de EspaƱaā en 2018, 2019 y 2020 segĆŗn El Mundo; una de āLas Top 100 Mujeres LĆderes 2018ā por Mujeres & CĆa, y la āMejor Directiva 2017ā de la Asociación EspaƱola de Mujeres Empresarias, tambiĆ©n ha sacado tiempo de la chistera para escribir el libro Smart Cities: una visión para el ciudadano (LID Editorial, 2017), una guĆa para ayudarnos a entender y beneficiarnos de la revolución social que supondrĆ”n las ciudades inteligentes.
Marieta del Rivero asimismo es miembro de la Junta Directiva de la Asociación EspaƱola de Directivos (AED), AMP por el IESE, EP por Singularity University y executive coach certificado por la ECC. En 2019, asistió al āWorkshop in Global Leadershipā impartido por la Harvard Kennedy School.
Las mujeres representan el 50% de la población mundial y, sin embargo, en pleno siglo XXI, todavĆa no hemos alcanzado la paridad de gĆ©neros en las Ć©lites empresariales. ĀæPor quĆ©?
Hay muchos motivos, todos con un mismo origen: por un lado, la cultura organizativa de las empresas, que llevarĆ” un tiempo transformar; por el otro, la necesaria renovación generacional de los CEO y presidentes, que acelerarĆ” el cambio, y tambiĆ©n, una mayor ambición de las mujeres por llegar a la cumbre sin estar en minorĆa. Estamos en un momento de punto de inflexión. LeĆa hace unas semanas el Ćŗltimo estudio de Grant Thorton ācompaƱĆa que lleva diecisiete aƱos analizando el papel de la mujer en el mundo de la empresaā, y hemos superado por fin el umbral del 30%. Corren vientos favorables en todos los Ć”mbitos. En el empresarial, las cuestiones ESG (Enviromental, Sustainability y Governance) toman protagonismo, y los planes de Igualdad, Inclusión y Diversidad serĆ”n catalizadores del cambio. En el Ć”mbito de los Consejos, el Regulador en el Código de Buen Gobierno para Sociedades Cotizadas ha incluido una exigencia del 40% de mujeres en consejos y directivas para finales del 2022.
En su caso, ¿cuÔles cree que han sido los factores clave para que usted sà haya roto este techo de cristal escalando hasta entrar como consejera independiente en Cellnex Telecom (una empresa del IBEX 35)?
Diversos. Si tengo que elegir, dirĆa que definir un plan con unos objetivos en cada etapa y trabajar duro por conseguirlos, tener una familia que me ha apoyado en todo momento, levantar la mano en los momentos de oportunidad para transmitir mi ambición y cuidar mucho mi network āequipos, colaboradores, stakeholdersā. Cellnex llegó a travĆ©s de un Head Hunter y cuando ya habĆa terminado mi programa de capacitación para consejera. Fue un momento clave en mi carrera y una gran satisfacción.
¿Con qué dificultades se encontró durante el camino?
Con culturas corporativas muy masculinas en donde pesaba mĆ”s el estar presente en el despacho que cumplir con tus objetivos. Culturas donde discrepar de la opinión general del jefe te hacĆa āincómodoā āsiendo minorĆa no es fĆ”cil encontrarte cómodo en algunos debatesā. Con exigencias de dedicación que hacĆan complicado cuidar el balance salud/familia/emocional. Con algunas inseguridades por mi parte en determinados contextosā¦
Ha sido reconocida como una de āLas 500 Mujeres MĆ”s Influyentes de EspaƱa en 2018ā por el diario El Mundo; una de āLas Top 100 Mujeres LĆderes 2018ā por Mujeres & CĆa, y fue elegida Mejor Directiva 2017 por ASEME (Asociación EspaƱola de Mujeres Empresarias). ĀæEn quĆ© dirĆa que se diferencia el liderazgo femenino del masculino? ĀæCuĆ”l es su valor aƱadido y en quĆ© deberĆa mejorar?
El liderazgo tiene que ver con las personas, hombres y mujeres, con su capacidad de atraer, de seducir, de convencer (y no de imponer) para llegar a un objetivo por una senda, de ser confiable y entregar lo comprometido. Dicho esto, y mirĆ”ndome a mĆ y a otras mujeres de mi generación (soy de la Generación X), el liderazgo de las mujeres es diferente al de los hombres por todos los estereotipos que, fruto de la educación que hemos recibido, nos marcan en la forma de liderar. Haber sido minorĆa nos ha hecho prepararnos mĆ”s para destacar y no quedarnos atrĆ”s. Tener que ser perfectas, educadas para cuidar a la familia (hijos o padres) nos ha hecho ser mucho mĆ”s lĆderes de equipo y buscar consenso. A los chicos de mi generación, les enseƱaron que llorar era de chicas, y eso nos ha hecho mĆ”s cercanas, mostrar nuestras emociones y vulnerabilidad, lo cual es muy positivo. TambiĆ©n por el entorno que nos ha rodeado, buscamos siempre la transparencia. Como Ć”reas de mejora, sin embargo, dirĆa que tenemos que arriesgar mĆ”s en las apuestas internacionales o que supongan movilidad buscando el apoyo familiar. Y hemos de ser, tambiĆ©n, mĆ”s ambiciosas en las negociaciones salariales.
āEl liderazgo de las mujeres es diferente al de los hombres por todos los estereotipos que, fruto de la educación que hemos recibido, nos marcan en la forma de liderar.ā
Ahora que los permisos de paternidad ya son iguales para ambos progenitores, Āæpodemos esperar que la mujer deje de ser la gran perjudicada laboralmente al tener hijos?
Esto es una ayuda, no hay duda. Sobre todo, en la mentalidad familiar y rompiendo estereotipos. Sin embargo, creo que ayudarƔ mƔs la flexibilidad del teletrabajo.
āEl teletrabajo es el gran aliado para la conciliación laboral. Y en este sentido, hay que repensar la conciliación de la vida laboral y familiar, especialmente para la mujer. Es deseable plantar soluciones desde la mayor flexibilidad. El presentismo āese mal endĆ©mico de nuestras empresasā debe dejar paso al trabajo por objetivos, a la maximización de la eficiencia y de la productividad.ā
Es autora del libro Smart Cities: una visión para el ciudadano (LID Editorial, 2017). Cuénteme, ¿cómo serÔn las grandes urbes dentro de diez años? ¿Estamos preparados para asumir tantos cambios en tan poco tiempo? ¿Dónde quedarÔ el componente humano en una sociedad altamente digitalizada?
Mientras las maquinas no puedan pensar y decidir, los humanos seguiremos teniendo un papel relevante. El elemento humano serĆ” imprescindible, en cualquier caso, porque en este nuevo entorno la Ć©tica y los valores van a tener mucha importancia. Las grandes urbes serĆ”n lugares mĆ”s amables con el medioambiente, con menos polución, con movilidad reducida (ya no iremos todos los dĆas a la oficina), con coches autónomos, con muchas zonas verdes con servicios a medida de sus ciudadanos. La conectividad no serĆ” un problema ni en las grandes urbes ni en las zonas rurales. Los fondos europeos de recuperación ayudaran a que EspaƱa afronte la digitalización con las inversiones necesarias y esto es una gran noticia. ĀæEstaremos preparados? Sin duda. Miremos nuestra capacidad de adaptación en estos doce meses desde que empezó la pandemia. Ā”Hemos avanzado mĆ”s en este Ćŗltimo aƱo en utilización de herramientas digitales que en los Ćŗltimos quince!
āMientras las maquinas no puedan pensar y decidir, los humanos seguiremos teniendo un papel relevante.ā
Usted defiende una actitud optimista ante la vida. Pero es difĆcil ver el vaso medio lleno con la que estĆ” cayendo. Multitud de ERTE, cierres de empresas, conciliación familiar imposible que ha obligado a muchas mujeres a renunciar a su carrera profesional⦠¿Realmente podemos sacar algo bueno de la actual crisis del coronavirus?
De esta pandemia saldrĆ”n muchos aprendizajesāy ya sabemos que el aprendizaje es dolorosoā y muchos, muy positivos. La aceleración de la adopción de las herramientas digitales sin lĆmite de edad ha sido algo muy importante en todos los Ć”mbitos de nuestras vidas: en el Ć”mbito de la salud y la medicina, la educación, el gobierno corporativo, en el Ć”mbito del trabajo… En este Ćŗltimo, identifico una gran oportunidad de cambio para un paĆs como EspaƱa, que tiene el mayor Ćndice de envejecimiento y menor Ćndice de natalidad de Europa, y todos los retos que ello conlleva, en tĆ©rminos de ratio de dependencia, sostenibilidad de las pensiones, etc. El teletrabajo es el gran aliado para la conciliación laboral. Y en este sentido, hay que repensar la conciliación de la vida laboral y familiar, especialmente para la mujer. Es deseable plantar soluciones desde la mayor flexibilidad. El presentismo āese mal endĆ©mico de nuestras empresasā debe dejar paso al trabajo por objetivos, a la maximización de la eficiencia y de la productividad.
Otro aspecto positivo de esta crisis es que hemos vuelto a los clƔsicos, como digo yo. A la importancia de la salud, de las personas, de la caja, la liquidez.
Personalmente, ¿con qué lecciones se queda usted?
Con que parar es de sabios. De pequeƱa me enseƱaron que parar era de vagos, que siempre tenĆas que estar haciendo cosas, en permanente movimiento. Pero esta pandemia me ha enseƱado que es bueno parar y pensar.
Otra lección valiosa es que todos dependemos de todos. Ya no hay espacio para el individualismo.
āDe pequeƱa me enseƱaron que parar era de vagos, que siempre tenĆas que estar haciendo cosas, en permanente movimiento. Pero esta pandemia me ha enseƱado que es bueno parar y pensar.ā
Tras 25 aƱos dedicada al mundo de las TIC, la movilidad, la industria y los servicios digitales, Āæconsidera que ha cumplido con los objetivos profesionales que tenĆa cuando empezó?
Me siento satisfecha con lo vivido y lo conseguido. Me siento muy afortunada por haber desarrollado mi carrera en una industria como la de las telecomunicaciones.
ĀæQuĆ© hitos profesionales destacarĆa?
Mi primer trabajo en IBM como becaria, el lanzamiento del tercer operador móvil en el mercado espaƱol: Amena, Nokia y el momento de ser nombrada CEO de Iberia, el reto de ser directora mundial de Marketing de Telefónica reportando a Jose Maria Ćlvarez Pallete, que fue quien confió en mĆ, y, sin dudarlo, mi entrada en Cellnex como consejera independiente. Mi primer Consejo.
ĀæCuĆ”l ha sido la decisión profesional mĆ”s difĆcil que ha tenido que tomar?
Tener que despedir a muchas personas que contratĆ© para el proyecto del cuarto operador móvil (Xfera), porque los accionistas hibernaron la compaƱĆa en plena crisis financiera y burbuja de Internet.
āTener que despedir a muchas personas que contratĆ© para el proyecto del cuarto operador móvil (Xfera), porque los accionistas hibernaron la compaƱĆa en plena crisis financiera y burbuja de Internet ha sido la decisión mĆ”s difĆcil de mi carrera.ā
¿Y de cuÔl se siente mÔs orgullosa?
De estar en el Consejo de CompaƱĆas como Cellnex āque, sin duda, es un ejemplo de visión, ejecución y gobernanza, donde hoy presido, ademĆ”s, la Comisión de Retribuciones, Nombramientos y Sostenibilidad (lo cual es, para mĆ, un tremendo orgullo)ā y Gestamp Automocion āotro ejemplo de compaƱĆa internacional con un gran lĆder al frente, Francisco Riberas, capaz de ejecutar una visión de forma impecableā.
Si pudiera volver atrĆ”s en el tiempo, ĀæquĆ© cambiarĆa?
Mi cuota de tiempo para cuidarme y proteger mi vida (familiar y personal). Definitivamente no he dedicado suficiente tiempo a mi salud y a mis seres queridos. Claramente un error del que aprender y que recuerdo a mis hijos a menudo. Solo se vive una vez.
¿Qué retos de futuro le quedan por abordar?
Muchos y diversos. Escribir en ingles una nueva edición de mi libro Smart Cities, viajar a la India con la Fundación Vicente Ferrer a conocer a mis dos niñas amadrinadas, hacer un programa de ESG en Standford, montar un buen e-commerce de productos orgÔnicos de origen Cantabria y dar la vuelta al mundo en velero con mi marido.