Revista de Análisis Plural

Entrevista a Pilar Martínez-Cosentino. Vicepresidenta de Grupo Cosentino

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Grupo Cosentino cierra un 2021 con unas cifras de impacto: incremento del 30% en ventas, 1.400 millones de euros de facturación consolidada y 800 nuevos empleos. Repasamos, con su vicepresidenta, las claves para conseguirlo en medio de una pandemia que ha puesto en evidencia que “reaccionar rápido y adaptarse a las cambiantes decisiones y circunstancias, ha sido lo que ha marcado la supervivencia y, en algunos casos, incluso el crecimiento” de las empresas.

Texto: Emma Bouisset Carrascal  Fotos: Grupo Cosentino


“Las organizaciones que han priorizado la innovación han mitigado significativamente mejor la crisis”

Tras casi dos años sufriendo el enviste del coronavirus, ¿cree que el mundo empresarial, en general, y el sector de la construcción, ha sabido adaptarse adecuadamente a este entorno VUCA o es necesario dotar a las organizaciones de una nueva cultura empresarial?
Esta crisis nos ha puesto a prueba a todos, aunque hay sectores que, innegablemente, se han visto más afectados por las propias características de la pandemia. En el caso de la construcción, sin embargo, la incidencia está siendo mucho menor, sobre todo si hablamos del sector de las reformas. En cualquier caso, el factor clave para afrontar este nuevo entorno ha sido la flexibilidad. Ante una crisis que ninguno atisbamos en nuestros análisis de riesgo, saber reaccionar rápido y adaptarse a las cambiantes decisiones y circunstancias, ha sido lo que ha marcado la supervivencia y, en algunos casos, incluso el crecimiento.
A nivel empresarial, como han plasmado análisis de diferentes entidades, al comienzo de la pandemia, la mejor estrategia fue enfocarse en la continuidad del negocio y la minimización de costes. Pero a medida que pasaba el tiempo, la innovación en líneas generales se convirtió en el factor distintivo. Las organizaciones que han priorizado la innovación, ya sea en productos y servicios o en avance de su digitalización, han mitigado significativamente mejor la crisis.
Cada vez está más claro que el mundo no volverá a ser como era antes de esta pandemia, en la que aún estamos inmersos. Por lo que, en mi opinión, es fundamental que las organizaciones, empresas incluidas, pensemos de forma creativa y disruptiva. Y, seguramente, ello implique generar y adaptarse a una nueva cultura empresarial. Lo estamos viendo de forma acelerada, por ejemplo, con las nuevas formas de teletrabajo o la gestión del talento. En definitiva, innovación, creatividad y flexibilidad serán más importantes que nunca.

“Es fundamental que las organizaciones, empresas incluidas, pensemos de forma creativa y disruptiva. Y, seguramente, ello implique generar y adaptarse a una nueva cultura empresarial.”

¿Cuál fue la estrategia que tomó Grupo Cosentino para enfrentarse a la crisis?
Ante todo, asegurar la salud de todos nuestros empleados y sus familias. Reto que sigue totalmente vigente, por cierto. El trabajo de nuestro Servicio Médico y el área de Seguridad y Salud ha sido, y está siendo, realmente impresionante. Dada nuestra naturaleza industrial y la actividad comercial exterior, apenas paramos unas horas la actividad fabril en 2020, y desde las primeras semanas de la crisis, ya planificamos todas las medidas sanitarias oportunas. Por ejemplo, fuimos de las primeras empresas en España en obtener y hacer test a nuestros trabajadores.
Contando con esa base —insisto, fundamental—, nos marcamos, en paralelo, el objetivo de mantener el proyecto de negocio, atender a nuestros clientes en todo el mundo y seguir con las inversiones previstas. Entre 2020 y 2021, habremos acometido inversiones totales por importe de cerca de 200 millones de euros. Como decía antes, la innovación es fundamental. En plena crisis, por ejemplo, hemos lanzado uno de los hitos más relevantes de nuestra historia: la tecnología patentada HybriQ® para Silestone®. Una renovación total de nuestra marca emblemática, fruto de un trabajo de tres años de intenso I+D propio. Y todo ello, también, con un horizonte muy claro: el de asegurar todos los puestos de trabajo.

Volver a sincronizar y normalizar todos los sectores productivos a nivel mundial llevará tiempo. Ojalá podemos ver más regularización y normalidad hacia mediados del 2022.”

Vista en perspectiva, su decisión fue acertada.
No solo eso, sino que esa estrategia, nos ha permitido este 2021 generar más de 800 nuevos empleos y ser ya casi 5.500 trabajadores en todo el Grupo. Fue un ejercicio de flexibilidad y adaptación donde la transformación digital que iniciamos años antes fue también fundamental. Y, por supuesto, la capacidad de esfuerzo y resiliencia de todos nuestros trabajadores. Como siempre digo, el capital más importante de una compañía es su gente, las personas que la conforman.

La crisis, sin embargo, no ha acabado y el Banco de España alertaba en su último informe trimestral que la escasez de materias primas amenaza con lastrar la recuperación de la economía. ¿Hasta qué punto les preocupa la falta de suministros, los problemas de transporte y el alza de los precios de la energía?
La verdad es que no conozco ninguna empresa de nuestro sector que no se esté viendo afectada por el dislocamiento y el cuello de botella que estamos viviendo a nivel global, tanto en suministros de componentes y materias primas, como en la logística de entregas. Volver a sincronizar y normalizar todos los sectores productivos a nivel mundial llevará tiempo. Ojalá podemos ver más regularización y normalidad hacia mediados del 2022.
Dicho esto, en nuestro caso, el esfuerzo realizado por el área logística de Cosentino ha sido descomunal, optimizando las conexiones mundiales generadas por la empresa durante décadas, así como la amplísima red construida de hubs y almacenes o centers (más de 120) que tenemos en los cinco continentes. Igualmente, nuestra área de compras está llevando a cabo un enorme esfuerzo de consolidación con nuestros proveedores y aprovisionamiento de materias primas.
Por último, respecto a los precios de la energía, es un reto mayúsculo también. En Cosentino estamos apostando por implantar a corto-medio plazo un nuevo modelo de gestión energética a nivel industrial, basado principalmente en las renovables. Como primera piedra, estamos ya construyendo la que será la mayor planta fotovoltaica para autoconsumo en Europa, dentro de nuestro Parque Industrial de Cantoria, Almería.

Grupo Cosentino ha pasado de ser una empresa familiar española a distribuir en 115 países y facturar —previsiones para 2021— más de 1.400 millones de euros anuales (+30% en ventas). ¿Cuáles diría que han sido las claves para lograr este crecimiento en poco más de 40 años?
Para mí la clave de este crecimiento continuado y constante ya durante más de una década es nuestra cultura de trabajo, nuestro ADN, que es poner el foco en cómo hacemos las cosas. Y hacerlo siempre con una visión global e innovadora para aportar valor a nuestros clientes, trabajando de manera transversal, de tal forma que nos permita tener una mejor visión entre todos, y comprometida, para que nuestra gente no solo participe con su conocimiento en el proyecto, sino que también lo sienta suyo.
Para mí, el trabajo, el esfuerzo y el tesón es algo que tenemos muy presente. En Cosentino, celebramos poco los éxitos y nos enfocamos en cómo podemos hacerlo mejor cada día. Después de una meta nos marcamos la siguiente, con la ambición de hacer un proyecto sostenible y de largo plazo que merezca la pena.

“En Cosentino, celebramos poco los éxitos y nos enfocamos en cómo podemos hacerlo mejor cada día. Después de una meta nos marcamos la siguiente, con la ambición de hacer un proyecto sostenible y de largo plazo que merezca la pena.”

En España, 9 de cada 10 compañías pertenecen a una familia empresaria y, más tarde o más temprano, todas deben afrontar el relevo generacional. ¿Cómo abordan ustedes este momento?
Es cierto que, en muchas ocasiones, las empresas familiares se hacen muy fuertes, pero cuando llega la transición, y a la vez hay varias ramas familiares, eso hace que se pueda echar abajo el camino recorrido. Desde nuestro punto de vista, este es uno de los grandes retos del empresario, el cual a veces no se valora o no se da la relevancia suficiente. Para nuestra organización y nuestro modelo de negocio de largo plazo, sin embargo, es un aspecto fundamental. Como dice nuestro presidente, la gran labor en estos próximos años es planificar una transición familiar bien hecha. Y las bases están puestas ya. Pero no se trata solo de una transición en la familia, sino también en la propia empresa. En Cosentino, durante los últimos años, hemos dado cabida a excelentes profesionales de fuera. La creciente profesionalización de nuestra estructura de gobierno, imitando las mejores prácticas de las cotizadas, ha sido un enorme acierto. En definitiva, hay que tener una visión global, hay que pensar en el conjunto, ya que hay mucha gente a la que hay que ilusionar para trabajar en el proyecto común.

“En muchas ocasiones, las empresas familiares se hacen muy fuertes, pero cuando llega la transición, y a la vez hay varias ramas familiares, eso hace que se pueda echar abajo el camino recorrido. (…) Para nuestra organización y nuestro modelo de negocio de largo plazo, sin embargo, es un aspecto fundamental y las bases están puestas ya.”

Como vicepresidenta ejecutiva, usted coordina y dirige diferentes equipos de trabajo en ámbitos como los RR. HH., la transformación digital y la evolución del modelo de distribución. ¿Qué particularidades le supone liderar cada departamento?
A nivel de recursos humanos, es muy importante la gestión del talento, de las personas. Desde mi punto de vista, detrás de cada reto, de cada acción en una compañía, hay personas. Y hoy en día, esa gestión es un desafío aún mayor, pero al mismo tiempo para mí una enorme satisfacción. Crear empleo de calidad, como estamos haciendo, en nuestro entorno más directo y exportar el talento almeriense y andaluz por todo el mundo, es una de nuestras grandes alegrías. Además, en este ámbito, también quiero mencionar la apuesta que estamos haciendo a nivel formativo por la FP Dual, promoviendo a nivel regional y nacional esta opción. Contamos ya con tres grados de FP Dual donde el 50% de la formación se realiza directamente en nuestras instalaciones. Y luego, el trabajo que estamos llevando a cabo desde la Fundación Eduarda Justo, promoviendo y facilitando el acceso a becas internacionales a los más jóvenes de nuestra comunidad.

“Crear empleo de calidad, como estamos haciendo, en nuestro entorno más directo y exportar el talento almeriense y andaluz por todo el mundo, es una de nuestras grandes alegrías.”

En cuanto a la transformación digital, estamos aumentando nuestras acciones para liderar nuestro sector. Además de como herramienta para nuestro ordenamiento y funcionamiento propio, con activos en 40 países y comercializando nuestros productos en casi 120, abordamos la digitalización como una oportunidad de avanzar en un nuevo modelo de relación comercial con nuestros clientes, y también con nuestros proveedores. Este mismo año, por ejemplo, hemos creado DBU (Digital Business Unit) para potenciar este camino.
Finalmente, respecto a la evolución del modelo de distribución, es un camino ya sólido, dónde hemos innovado y hemos sido pioneros en nuestra industria con activos como los “Centers”, y lo que llamamos “City”, showrooms fuertemente interactivos y digitales ubicados en las principales capitales del mundo.

“Hoy más que nunca, el liderazgo emocional, la empatía, la flexibilidad ante los cambios, la superación o la creatividad son determinantes, y aquí las mujeres tenemos mucho que aportar.”

¿Qué opinión le merece que, en España, actualmente solo el 18% de los puestos directivos están ocupados por mujeres? ¿Qué procesos deberían implementarse en las empresas para alcanzar la paridad de género en las cúpulas directivas? Algunos informes estipulan que, al ritmo actual, no se conseguirá hasta el año 2070…
En primer lugar, creo que hemos avanzado muchísimo en los últimos años gracias al esfuerzo de muchos hombres y mujeres que han creído en este objetivo de una mayor paridad e igualdad. Pero también es cierto que nos queda aún camino por recorrer. Pienso que, hoy más que nunca, el liderazgo emocional, la empatía, la flexibilidad ante los cambios, la superación o la creatividad son determinantes, y aquí las mujeres tenemos mucho que aportar. En cualquier caso, en mi opinión, considero que la mejor estrategia para avanzar en este camino es primar ante todo la meritocracia. Las empresas, organizaciones, y la sociedad en general, tenemos que concentrar nuestros esfuerzos en hacer que la meritocracia sea una realidad. Que sea la preparación, la actitud y el mérito lo que nos distinga, se valore y priorice.

“Las empresas, organizaciones, y la sociedad en general, tenemos que concentrar nuestros esfuerzos en hacer que la meritocracia sea una realidad. Que sea la preparación, la actitud y el mérito lo que nos distinga, se valore y priorice.”

Para terminar: qué espera de 2022 y cuáles son sus retos profesionales de futuro.
Queremos seguir construyendo una empresa más sostenible, más innovadora, con más diseño y más digital. Y continuar con nuestra estrategia de diversificación, tanto en mercados, como llevando nuestros productos a más lugares del hogar y a nuevas aplicaciones como las fachadas. Y esto solo es posible manteniendo el ritmo inversor de los últimos años. Tenemos un hoja de ruta muy sólida y definida en este sentido.
A nivel personal, mi mayor objetivo es seguir impulsando y transformando Cosentino como un proyecto sostenible y de futuro. Un proyecto donde pueda seguir aprendiendo, aportando, disfrutando y generando un impacto positivo, tanto en Cosentino como en la sociedad en general.

EL INCONFORMISMO COMO MOTOR DE ACCIÓN
Pilar Martínez-Cosentino (Almería, 1979) es Licenciada en Derecho y Asesoría Jurídica por ICADE y MBA por el IE. Tras trabajar en KPMG, en 2003 se incorporó a Grupo Cosentino y, en 2015, fue nombrada su vicepresidenta ejecutiva. Acumula, así, más de veinte años de experiencia profesional la que de la que se siente muy afortunada, pues afirma que “siempre he disfrutado con el trabajo que realizo y el de Cosentino es un proyecto con el que me siento plenamente identificada y con el que comparto un mismo propósito y valor: el inconformismo. Siempre estamos pensando en el próximo reto. Esas ganas de seguir aprendiendo, de seguir creciendo y superándome a nivel profesional es un rasgo claro en mi trayectoria, pero también está en el ADN de la compañía”. Reconocimientos como el Premio “Mujer Empresaria CaixaBank 2021”, ser una de las representantes españolas en los IWEC Awards o figurar en la última edición del ranquin de Mujeres&cia como una de las “100 Mujeres Líderes en España” parecen avalarlo. “Son premios que, a nivel personal, he recibido con muchísimo agradecimiento y con gran orgullo. Sobre todo, por estar relacionada con una terna de grandes compañeras, todas ellas ejemplos de buena gestión y al frente de proyectos empresariales de referencia en todos los puntos de España”, reconoce la vicepresidenta de Grupo Cosentino. “Pero al final”, matiza, “este tipo de distinciones me las tomo como un respaldo más al proyecto general de la empresa. Como un aval de que estamos haciendo bien las cosas entre todos, y como un espaldarazo que nos debe animar a seguir adelante con más ganas e ilusión”.

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