La de la compañía japonesa fundada en 1934 y uno de los líderes mundiales del sector de la fotografía durante casi 70 años es una historia de superación fruto de la oportunidad que surge en toda crisis. Y es que la diversificación de FujiFilm es un claro ejemplo de cómo una buena gestión del cambio apoyada por una sólida estrategia de I+D puede evitar un fracaso que a priori parece inevitable. Nos lo cuenta su nuevo presidente en Europa, Go Miyazaki.
EMMA BOUISSET
Fotos: FujiFilm
A diferencia de otros gigantes de la fotografía tradicional, FujiFilm ha logrado sobrevivir al cambio de paradigma digital y acaba de celebrar sus 50 años en Europa mientras se acerca al siglo de vida en Japón. ¿Cuáles diría que han sido las claves para conseguirlo?
En primer lugar, yo diría que el hecho de tener un líder muy fuerte. Nuestro CEO, Shigetaka Komori, tiene 77 años y aunque se podría haber jubilado hace tiempo, sigue trabajando porque siente una gran responsabilidad por los 80.000 empleados de FujiFilm. Este es, sin duda, el factor más importante. El otro factor ha sido tecnológico. Y es que para producir película fotográfica es necesario tener una tecnología de base muy especial que permite trabajar con capas de partículas muy pequeñas y que en FujiFilm ahora podemos utilizar en otros sectores como, por ejemplo, el farmacéutico o la cosmética. Nuestro centro de innovación abierta ya recibe la visita de muchas empresas que quieren descubrir cómo pueden utilizar nuestra tecnología para sus productos o que directamente nos demandan producir un producto juntos. Y este es un valor que está empezando a dar algunos buenos resultados.
“La mayor dificultad para una empresa radica a decidir cuándo dejas de fabricar un producto”
Además de la crisis de modelo de negocio del año 2000, en 2008 se produce una segunda oleada de cambios radicales fruto del estallido de la burbuja inmobiliaria, que en Europa provoca una caída del consumo especialmente significativa. ¿Cómo afrontó su compañía esta situación?
Ciertamente la crisis ha hecho que en Europa no estemos creciendo tanto como nos gustaría, aunque todavía hay partes en crecimiento, como Europa del Este que nos aporta un cierto equilibrio. Sin embargo, nuestra curva de crecimiento se ha ralentizado mucho. Y con el Brexit y la devaluación de la libra esterlina y del euro en su conjunto, nos está haciendo sufrir. Por eso, lo que estamos haciendo es implementar medidas para ser más eficientes, como la puesta en marcha de un proyecto para unificar nuestro número de almacenes. Ahora mismo tenemos muchos, y esto conlleva mantener más inventario y mayores gastos en la cadena de suministro. Unificarlos es una medida para ayudar a mantener la rentabilidad de la empresa. Y está funcionando.
Y en una situación competitiva y global como la actual, ¿cree que crear hubs de innovación y establecer alianzas con otras empresas para desarrollar nuevos productos es una salida y será algo cada vez más imprescindible para las compañías?
En el caso de FujiFilm, por el hecho de formar parte originalmente de la industria fotográfica -una industria pequeña y con poca competencia- había mucho secretismo entre empresas. Esto, sin embargo, hoy en día está cambiando, porque por muy buena tecnología o patentes que tengas, si no las explotas, no hay negocio. Por eso nosotros abrimos las puertas a otros centros de innovación de otras empresas y les mostramos lo que ofrecemos y ellas nos aportan nuevas ideas, oportunidades de negocio o aplicaciones para la tecnología que desconocíamos. Es una manera de aprovechar al máximo todos los activos de nuestro centro de I+D.
“El liderazgo de nuestro CEO y la tecnología básica que ya teníamos nos permitieron superar el cambio de paradigma digital.”
Actualmente, en FujiFilm disponen de siete áreas de negocio muy diversas. ¿Diría que esta diversificación ha sido fruto de la «necesidad» o son cambios que responden a modas pasajeras y, por tanto, volátiles? ¿Cree que es posible anticipar los cambios para no tener que forzar decisiones radicales?
Esta es una pregunta muy difícil y, honestamente, no puedo darle una respuesta. Sea cual sea tu negocio, siempre hay un pico y, después, a veces, una bajada. Esto también ocurrió en el negocio de las cámaras digitales. Hubo una gran demanda hasta que llegaron los smartphones. Sin embargo, en el caso de las cámaras de gama alta, todavía hay un buen mercado. ¿Por qué? Pues porque a todo el mundo le gusta la fotografía, lo que pasa es que a algunas personas los teléfonos inteligentes ya les parecen suficientemente buenos o los encuentran más fáciles de usar porque siempre los llevamos encima. Por tanto, los mercados cambian constantemente. Y las empresas también deben hacerlo. La dificultad radica en decidir cuándo dejas de fabricar un producto, porque continuar haciendo algo es mucho más fácil que dejar de hacerlo. A los empresarios les cuesta mucho abandonar un proyecto que ya está en marcha. Siempre encuentran una manera de hacer que se mantenga en curso. Pero para una empresa utilizar personal de gran valía en un negocio que no crece probablemente no sea la mejor estrategia. No tiene ninguna lógica seguir contratando personas para una unidad que no aporta beneficios. Si no aporta beneficios, lo que hay que hacer es buscar una vía para que sí lo haga, o venderla, en el caso de que la línea de negocio tenga sinergias con otras compañías. Porque los activos de una compañía se han de usar. Y el activo más grande de una empresa son sus trabajadores. Úsalos en las áreas donde quieras crecer. Esta es una forma muy indirecta de responder a su pregunta, pero creo que es así como una empresa debe sobrevivir. Aunque no es tarea fácil, claro.
Pero ustedes lo consiguieron y ahora las grandes áreas en las que trabajan son la salud, los productos industriales y la energía y el medio ambiente. ¿Hasta qué punto la estrategia de crecimiento de su empresa se ha basado en impulsar aún más la I+D?
En el área de salud (que incluye el área farmacéutica y la medicina regenerativa) desde el año 2000 hemos reinvertido más de 5.000 millones de euros. Así que es una gran inversión. Pero si quieres participar en este sector, te tienes que comprometer. No es necesario que seas grande, pero sí tienes que ser fuerte gracias a disponer ya sea de una tecnología o de unos productos únicos. En caso contrario es mejor que te mantengas al margen. ¿Usted sabe cuánto dinero se debe invertir para lograr la aprobación de la Food and Drug Administration de EE. UU.? Cerca de 300 o 400 millones de dólares para un solo medicamento. Y sólo uno de cada 20 medicamentos se convierte en un éxito. Esto significa que tienes que invertir mucho o bien ser muy bueno. Este es un negocio muy difícil y costoso.
En el aspecto industrial, por otra parte, estamos desarrollando una membrana para purificar el agua (ahora mismo hay una prueba piloto en las Islas Canarias). Este es un proyecto muy importante que espero que se convierta en un éxito, ya que es de una gran utilidad para todo el mundo. Creo que, como empresa, llevar a cabo acciones positivas para la sociedad es también muy importante. Por lo tanto, aunque es posible que esta membrana de agua no llegue a ser demasiado rentable -aunque por ahora no creo que estemos perdiendo dinero- también es un proyecto valioso para nosotros, ya que ayuda a las personas.
Para terminar, ¿qué valor añadido aporta la marca FujiFilm a los consumidores?
Creo que es la confianza. Somos muy honestos y respetuosos con los consumidores y nunca les engañamos.
“Abrimos las puertas a otros centros de innovación de otras empresas y les mostramos lo que ofrecemos y ellas nos aportan nuevas ideas, oportunidades de negocio o aplicaciones para la tecnología que desconocíamos. Es una manera de aprovechar al máximo todos los activos de nuestro centro de I+D.”
