Revista de Análisis Plural

Daniel Kahneman: Pensar rápido, pensar despacio

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La principal contribución de Kahneman a la ciencia económica consiste en el desarrollo, junto a Amos Tversky, de la denominada teoría de las perspectivas (prospect theory), según la cual, en entornos de incertidumbre, los individuos toman decisiones que se apartan de los principios básicos de la probabilidad.

Maribel Berges. Ingeniera química y MBA. CEO de Affirma Biotech.


A este tipo de decisiones lo denominaron atajos heurísticos. Una de las manifestaciones de los atajos heurísticos es la aversión a la pérdida. De este modo, un individuo prefiere no perder 100 dólares antes que ganar 100 dólares, lo cual supone una asimetría en la toma de decisiones. La importancia de las investigaciones de Kahneman radica en su utilidad para modelar comportamientos no racionales, que se apartan de la concepción neoclásica del Homo economicus y que se aproximan a la teoría keynesiana y a algunas teorías del ciclo económico.

LOS INICIOS
El psicólogo Daniel Kahneman y su colega Amos Tversky fueron pioneros en análisis y comprensión del proceso de decisión, sentando las bases de la economía conductual. Kahneman recibió el Premio Nobel de Economía en el año 2002 por “haber integrado conocimientos de investigación psicológica en la ciencia económica y, en particular, en lo que respecta a la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre” (Tversky no recibió el premio por haber fallecido anteriormente).
Kahneman y Tversky demuestran, a través de experimentos cognitivos llevados a cabo durante años, que el razonamiento humano está sujeto a una forma de funcionamiento que deriva frecuentemente en sesgos decisorios que no tienen nada que ver con la racionalizad matemática, y, en algunos casos, nos llevan a conclusiones directamente equivocadas. Sus estudios se encuentran detallados en Pensar rápido, pensar despacio (Debate, 2012).

DOS SISTEMAS DE RAZONAMIENTO
Kahneman describe dos sistemas fundamentalmente diferentes de razonar: uno es intuitivo, automático y rápido, mientras que el segundo es analítico, lento y requiere un esfuerzo deliberado por parte del individuo. Ambas maneras de razonar son fundamentales para nuestra supervivencia: pongamos, por ejemplo, a nuestro antepasado prehistórico que andaba por la sabana africana. En el momento de encontrarse frente a un león, no le servía demasiado un razonamiento sofisticado: lo mejor era salir corriendo cuanto antes. Esta misma respuesta sigue siendo indicada cuando estamos en situaciones de riesgo o cuando realizamos tareas repetitivas. Sin embargo, planificar una expedición de caza o los recursos comerciales de nuestra empresa para el lanzamiento de un nuevo producto, requieren un esfuerzo de planificación y razonamiento más prolongados y costosos, incluso en términos meramente biológicos, puesto que el cerebro es el órgano del cuerpo humano que consume más energía para funcionar. La expresión inglesa to pay attention tiene un sentido casi literal, puesto que, por lo que sabemos, nuestros recursos de atención son limitados y no podemos orientarlos simultáneamente a varias tareas diferentes.
Para conseguir un razonamiento rápido en un gran número de circunstancias, y, en general, contribuir a nuestra supervivencia, tanto individual como de la especie, el cerebro se acostumbra a aplicar patrones que reconoce fácilmente y, de esta manera, llegamos a conclusiones en breves instantes, cosa que es necesaria, en determinadas ocasiones, pero nos puede perjudicar en otras.

EL CONTEXTO AFECTA NUESTRA PERCEPCIÓN
Típicamente se describe este sesgo por como el contexto determina nuestra percepción de una determinada realidad. En la figura adjunta, por ejemplo, la interpretación del símbolo central cambia según el contexto en que la interpretemos. Sin embargo, en la mayoría de los casos, sólo veremos un contexto concreto, y, por lo tanto, creeremos que el símbolo en cuestión está completamente definido. Este efecto nos puede llevar a decisiones precipitadas si no analizamos completamente el entorno.

EL NIVEL DE FELICIDAD DE LAS PERSONAS
Kahneman ha investigado, también, sobre un tema de vital importancia para las personas: ¿cuál es el nivel de felicidad en nuestras vidas? Y los resultados, como no podría ser de otra manera, tienen mucho que ver con la forma en que se formula la pregunta: cuando se consultaba a un grupo de estudiantes universitarios cuál era su nivel de felicidad en general y unas cuantas preguntas más adelante se les pedía que detallaran cuántas citas habían tenido en el último mes, ambas respuestas eran valoradas de forma independiente. Pero si se preguntaba en el orden inverso, es decir, cuántas citas habían tenido recientemente y, a continuación, cuál era su nivel de felicidad, la mayoría tendía a evaluar este nivel de felicidad según las citas que había manifestado recientemente, es decir, que relacionaba directamente una pregunta con la otra.
Esta es la razón, por ejemplo, por la que cognitivamente recordamos positivamente unas vacaciones sobre todo si los últimos días han sido agradables. Kahneman, por su parte, ha definido la felicidad como “la experiencia placentera en el momento presente”, pero, según su hipótesis, las personas persiguen la satisfacción en la vida, que tiene que ver con la consecución de objetivos vitales a largo plazo.

RESUMIENDO
Kahneman y Tversky realizaron varios experimentos con voluntarios a los que presentaron diferentes cuestiones; observando las repuestas, definieron una serie de sesgos cognitivos que habitualmente socaban nuestra capacidad de decisión racional. Destacan el sesgo cognitivo del contexto, el sesgo de autoridad, el sesgo de anclaje, o el de la disponibilidad. Su conocimiento ayuda a entender mejor los riesgos de tomar precipitadamente algunas decisiones, ya sea en el ámbito personal o de gestión empresarial.


 

¿Como se aplica el modelo de Kahneman?

Àngels Roqueta. Socia de COMPAS PROFESSIONAL EXPERTISE. PhD, economista, auditora, abogada.

La toma de decisiones es un proceso fundamental desde el ámbito personal hasta el económico, pero, a menudo, lo abordamos de forma espontánea, sin prestar demasiada atención a las razones por las que preferimos una u otra opción, y mucho menos al proceso de decisión en sí mismo.

EL MODELO DE KAHNEMAN EN EL CONTEXTO DE LA PANDEMIA DEL COVID-19
En su discurso de aceptación del premio Nobel, Kahneman daba un ejemplo de gestión de epidemia que sería totalmente aplicable a la gestión comunicativa de los gobiernos como respuesta a la pandemia del COVID-19: supongamos que un país se prepara para una epidemia causada por una nueva enfermedad que puede llegar a causar 600 muertes dentro de sus fronteras. Se proponen dos posibles protocolos para combatirla:

Si se aplica el protocolo A, se salvarán 200 personas.
Si se aplica el protocolo B, hay un tercio de probabilidad de que se salven 600 personas y dos tercios de probabilidad de que no se salve nadie.

En esta versión, la mayoría de las personas preguntadas se decantan por la opción A, denotando cierta aversión al riesgo. Sin embargo, las respuestas se decantan hacía la opción B si la pregunta se plantea en términos ligeramente diferentes:

Si se aplica el protocolo A, morirán 400 personas.
Si se aplica el protocolo B, hay un tercio de probabilidad de que no muera nadie y dos tercios de probabilidad de que mueran 600 personas.

El análisis estadístico de ambas propuestas es exactamente idéntico en términos de valor esperado, pero la forma de plantear la pregunta condiciona significativamente la respuesta. De la misma manera, las decisiones de inversión pueden cambiar de orientación si el énfasis de la discusión se decanta hacia el riesgo de la inversión o hacia los posibles beneficios.

EL MARCO MENTAL EN LA COMUNICACIÓN DE LOS BENEFICIOS EMPRESARIALES
Supongamos una compañía que tuvo un beneficio neto el año pasado de 4 millones de euros y este año ha obtenido un beneficio de 3 millones. Otra compañía obtuvo el año pasado un beneficio de 1 millón de euros y este año ha ganado 1,1 millones. ¿Quién está más satisfecho con los resultados? Kahneman razona que el criterio de decisión no es frecuentemente el beneficio económico total de un escenario sino el cambio en la riqueza total del decisor, y, con ello, explica que, generalmente, tendemos a preferir perder menos que arriesgar para ganar más.

LOS INFLUENCERS
Somos extraordinariamente susceptibles al sesgo de autoridad, que implica que asumamos como correcta la opinión de ciertas personas a las que les suponemos cierto prestigio. Por este motivo es tan importante el impacto de los influencers en determinados colectivos. Un efecto negativo de este mismo sesgo se puede dar en determinados entornos de innovación, cuando las figuras reconocidas como “expertos” en el área de conocimiento en concreto consideran que una nueva invención es irrelevante, sin profundizar en los posibles argumentos a favor de la nueva idea.

EL ANCLAJE EN LAS TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
Una táctica usada a menudo en la negociación de precios es iniciar la negociación en un cierto nivel, que quizá está lejos del objetivo de una de las partes. Una vez la primera cifra haya aparecido en la conversación, toda la discusión se centrará alrededor de la magnitud inicial. Por este motivo, es esencial que los equipos de gestión preparen a conciencia las negociaciones importantes y definan claramente los límites asumibles, para evitar el impacto de ciertas tácticas que difícilmente se perciben en el contexto de la mesa de negociación.

CONCLUSIÓN
Las aportaciones de Kahneman son de gran actualidad y trascendencia si queremos entender la toma de decisiones individuales y colectivas. Su visión supera la concepción simplista de que las decisiones se basan en una conducta racional que depende únicamente de motivaciones económicas.

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