La principal contribució de Kahneman a la ciència econòmica consisteix en el desenvolupament, al costat d’Amos Tversky, de l’anomenada teoria de les perspectives (prospect theory), segons la qual, en entorns d’incertesa, els individus prenen decisions que s’aparten dels principis bàsics de la probabilitat.

Maribel Berges. Egninyera química i MBA. CEO d’Affirma Biotech.

A aquest tipus de decisions les van denominar dreceres heurístiques. Una de les manifestacions de les dreceres heurístiques és l’aversió a la pèrdua. D’aquesta manera, un individu prefereix no perdre 100 dòlars abans de guanyar-ne 100, la qual cosa suposa una asimetria en la presa de decisions.
La importància de les investigacions de Kahneman rau en la seva utilitat per modelar comportaments no racionals, que s’aparten de la concepció neoclàssica de l’Homo economicus i que s’aproximen a la teoria keynesiana i a algunes teories del cicle econòmic.

ELS INICIS
El psicòleg Daniel Kahneman i el seu col·lega Amos Tversky van ser pioners en l’anàlisi i la comprensió del procés de decisió, establint les bases de l’economia conductual. Kahneman va rebre el Premi Nobel d’Economia l’any 2002 per “haver integrat coneixements d’investigació psicològica en la ciència econòmica i, en particular, pel que fa a la presa de decisions en condicions d’incertesa” (Tversky no va rebre el premi per haver mort anteriorment).
Kahneman i Tversky demostren, a través d’experiments cognitius duts a terme durant anys, que el raonament humà està subjecte a una forma de funcionament que deriva freqüentment en biaixos decisoris que no tenen res a veure amb la racionalitat matemàtica, i, en alguns casos, ens porten a conclusions directament equivocades. Els seus estudis es troben detallats en el llibre Pensar rápido, pensar despacio (Debate, 2012).

DOS SISTEMES DE RAONAMENT
Kahneman descriu dos sistemes fonamentalment diferents de raonar: un és intuïtiu, automàtic i ràpid, mentre que el segon és analític, lent i requereix un esforç deliberat per part de l’individu. Les dues maneres de raonar són fonamentals per a la nostra supervivència: posem, per exemple, al nostre avantpassat prehistòric que caminava per la sabana africana. En el moment de trobar-se davant d’un lleó, no li servia massa un raonament sofisticat: el millor era sortir corrents el més aviat possible. Aquesta mateixa resposta segueix sent indicada quan estem en situacions de risc o quan realitzem tasques repetitives. No obstant això, planificar una expedició de caça o els recursos comercials de la nostra empresa per al llançament d’un nou producte, requereixen un esforç de planificació i raonament més prolongat i costós, fins i tot en termes merament biològics, ja que el cervell és l’òrgan del cos humà que consumeix més energia per funcionar. L’expressió anglesa to pay attention té un sentit gairebé literal, ja que, pel que sabem, els nostres recursos d’atenció són limitats i no podem orientar-los simultàniament a diverses tasques diferents.
Per aconseguir un raonament ràpid en un gran nombre de circumstàncies, i, en general, contribuir a la nostra supervivència, tant individual com de l’espècie, el cervell s’acostuma a aplicar patrons que reconeix fàcilment i, d’aquesta manera, arribem a conclusions en breus instants, cosa que és necessària, en determinades ocasions, però ens pot perjudicar en d’altres.

EL CONTEXT AFECTA LA NOSTRA PERCEPCIÓ
Típicament es descriu aquest biaix per com el context determina la nostra percepció d’una determinada realitat. A la figura adjunta, per exemple, la interpretació del símbol central canvia segons el context en què l’interpretem. No obstant això, en la majoria dels casos, només veurem un context concret, i, per tant, creurem que el símbol en qüestió està completament definit. Aquest efecte ens pot portar a decisions precipitades si no analitzem completament l’entorn.

EL NIVELL DE FELICITAT DE LES PERSONES
Kahneman ha investigat, també, sobre un tema de vital importància per a les persones: quin és el nivell de felicitat en les nostres vides? I els resultats, com no podria ser d’altra manera, tenen molt a veure amb la forma com es formula la pregunta: quan es consultava a un grup d’estudiants universitaris quin era el seu nivell de felicitat en general i unes quantes preguntes més endavant se’ls demanava que detallessin quantes cites havien tingut en l’últim mes, les dues respostes eren valorades de forma independent. Però si es preguntava en l’ordre invers, és a dir, quantes cites havien tingut recentment i, a continuació, quin era el seu nivell de felicitat, la majoria tendia a avaluar aquest nivell de felicitat segons les cites que havia manifestat recentment, és a dir, que relacionava directament una pregunta amb l’altra.
Aquesta és la raó, per exemple, per la qual cognitivament recordem positivament unes vacances sobretot si els últims dies han estat agradables. Kahneman, per la seva banda, ha definit la felicitat com “l’experiència plaent en el moment present”, però, segons la seva hipòtesi, les persones persegueixen la satisfacció en la vida, que té a veure amb la consecució d’objectius vitals a llarg termini.

RESUMINT
Kahneman i Tversky van realitzar diversos experiments amb voluntaris als quals van presentar diferents qüestions; observant-ne les respostes, van definir una sèrie de biaixos cognitius que habitualment minen la nostra capacitat de decisió racional. Destaquen el biaix cognitiu del context, el biaix d’autoritat, el biaix d’ancoratge, o el de la disponibilitat. El seu coneixement ajuda a entendre millor els riscos de prendre precipitadament algunes decisions, ja sigui en l’àmbit personal o de gestió empresarial.

¿Com s’aplica el model de Kahneman?

Àngels Roqueta. Sòcia de COMPAS PROFESSIONAL EXPERTISE. PhD, economista, auditora, abogada.

La presa de decisions és un procés fonamental des de l’àmbit personal fins a l’econòmic, però, sovint, l’abordem de forma espontània, sense parar gaire atenció a les raons per les quals preferim una o altra opció, i molt menys al procés de decisió en si mateix.

EL MODEL DE KAHNEMAN EN EL CONTEXT DE LA PANDÈMIA DE LA COVID-19
En el seu discurs d’acceptació del premi Nobel, Kahneman va oferir un exemple de gestió d’epidèmia que seria totalment aplicable a la gestió comunicativa dels governs com a resposta a la pandèmia de la Covid-19: suposem que un país es prepara per a una epidèmia causada per una nova malaltia que pot arribar a causar 600 morts dins de les seves fronteres. Es proposen dos possibles protocols per combatre-la:

• Si s’aplica el protocol A, se salvaran 200 persones.
• Si s’aplica el protocol B, hi ha un terç de probabilitat que se salvin 600 persones i dos terços de probabilitat que no se salvi ningú.

En aquesta versió, la majoria de les persones preguntades es decanten per l’opció A, denotant certa aversió envers el risc. No obstant això, les respostes es decanten cap a l’opció B si la pregunta es planteja en termes lleugerament diferents:

• Si s’aplica el protocol A, moriran 400 persones.
• Si s’aplica el protocol B, hi ha un terç de probabilitat que no mori ningú i dos terços de probabilitat que morin 600 persones.

L’anàlisi estadística de les dues propostes és exactament idèntic en termes de valor esperat, però la forma de plantejar la pregunta condiciona significativament la resposta. De la mateixa manera, les decisions d’inversió poden canviar d’orientació si l’èmfasi de la discussió es decanta cap al risc de la inversió o cap als possibles beneficis.

EL MARC MENTAL EN LA COMUNICACIÓ DELS BENEFICIS EMPRESARIALS
Suposem una companyia que va tenir un benefici net l’any passat de 4 milions d’euros i aquest any ha obtingut un benefici de 3 milions. Una altra companyia va obtenir l’any passat un benefici d’1 milió d’euros i aquest any n’ha guanyat 1,1 milions. Qui està més satisfet amb els resultats? Kahneman raona que el criteri de decisió no és freqüentment el benefici econòmic total d’un escenari sinó el canvi en la riquesa total del decisor, i, amb això, explica que, generalment, tendim a preferir perdre menys abans que arriscar per guanyar més.

ELS INFLUENCERS
Som extraordinàriament susceptibles al biaix d’autoritat, que implica que assumim com a correcta l’opinió de certes persones a les quals els suposem cert prestigi. Per aquest motiu és tan important l’impacte dels influencers en determinats col·lectius. Un efecte negatiu d’aquest mateix biaix es pot donar en determinats entorns d’innovació, quan les figures reconegudes com a “experts” en l’àrea de coneixement en concret consideren que una nova invenció és irrellevant, sense aprofundir en els possibles arguments a favor de la nova idea.

L’ANCORATGE EN LES TÈCNIQUES DE NEGOCIACIÓ
Una tàctica usada sovint en la negociació de preus és iniciar la negociació en un cert nivell, que potser està lluny de l’objectiu d’una de les parts. Un cop la primera xifra hagi aparegut a la conversa, tota la discussió se centrarà al voltant de la magnitud inicial. Per aquest motiu, és essencial que els equips de gestió preparin a consciència les negociacions importants i defineixin clarament els límits assumibles, per evitar l’impacte de certes tàctiques que difícilment es perceben en el context de la taula de negociació.

CONCLUSIÓ
Les aportacions de Kahneman són de gran actualitat i transcendència si volem entendre la presa de decisions individuals i col·lectives. La seva visió supera la concepció simplista que les decisions es basen en una conducta racional que depèn únicament de motivacions econòmiques.