Espanya té prou capital humà i intel·lectual per trobar vies de regeneració eficients adaptades a la seva casuística. S’equivoquen els qui creuen que amb recursos financers ja n’hi ha prou, atès que la seva efectivitat s’esvaeix sense plans directors amb metes, projectes i compromisos d’execució que permetin afrontar amb garanties amenaces actuals i futures.
Text: Angel San Segundo Haering. Assessor d’startups, business angel, mentor i professor associat de diverses escoles de negoci.
La premissa bàsica per superar la crisi de la Covid-19 gira al voltant de comptar amb destacables recursos financers a través de les estructures europees que permetin de plantejar certes solucions. Però, ¿quines? Un enfocament “modern” pot ser: “en un món global, actuem segons tendències globals”, que ens obligaria, per la nostra mida, a aplicar estratègies seguidores dels països líders, que potser no siguin necessàries aquí. En oposició, es podria actuar abans, amb presses, com s’ha fet recentment en la gestió de la Covid-19 amb molt dubtosos resultats.
La Covid-19 ens ha demostrat que la globalització no només ha tocat sostre, sinó que fa aigües en molts camps (…). La vulnerabilitat de les societats occidentals, tan dependents d’orient, és un autèntic problema social que, malgrat tot, representa una clara oportunitat per replegar treball i crear ocupació aquí
Però és que, a més, la Covid-19 ens ha demostrat que la globalització no només ha tocat sostre, sinó que fa aigües en molts camps (crisi de subministraments bàsics, desmantellament de sectors estratègics locals…). La vulnerabilitat de les societats occidentals, tan dependents d’orient, és un autèntic problema social que, malgrat tot, representa una clara oportunitat per replegar treball i crear ocupació aquí.
Lògicament, reduir l’allau d’atur, fallides i tot tipus de desgràcies socioeconòmiques que ens han d’arribar no serà fàcil, ni es pot trivialitzar amb idees comunes i de curt termini, amb l’agreujant d’estar dins d’un marc d’acusada incertesa.
NO ENSOPEGUEM DUES VEGADES AMB LA MATEIXA PEDRA
És temps de fugir dels clàssics errors del passat, “que inventin ells” o “la millor política industrial és la que no existeix”, i de populismes del present. La via natural és sortir de la crisi treballant en diferents perspectives (macro/micro, territorials, sectorials…), dialogant amb els seus agents per identificar solucions i després bolcar tot això en plans estratègics carregats de bones intencions.
Sistemàticament polítics i directius recorren als plans estratègics perquè són una sortida elegant, de baix compromís (“qui en comprovarà els resultats”?) i que brinda un “relat” al comunicador. Malgrat que s’han devaluat les expectatives dels plans estratègics pels seus pobres resultats, se sap que hi ha poques alternatives quan s’afronten fites d’extrema dificultat (reconversió d’un sector, revitalització d’una comarca…).
L’anterior es presta a poques objeccions, ja que és una seqüència lògica que descriu el que qualsevol diria que cal fer per recuperar l’economia. És cert que aquest procés dependrà també de QUINES siguin les metes, ja que a major ambició, sens dubte, caldrà aplicar més esforços. Deixant de banda el nivell dels reptes, però suposant que seran molt exigents, en concordança amb la gravetat de la situació, al meu parer el problema no ha de centrar-se en el QUÈ fer sinó en el COM es preparen aquests plans de regeneració i, posteriorment, en el COM s’executaran (l’autèntic cavall de batalla que hi ha rere els fracassos).
ALGUNOS ATRIBUTOS PRÁCTICOS PARA EL CÓMO:
BUENAS PRÁCTICAS SOBRE CÓMO PREPARAR Y EJECUTAR PLANES DE RECUPERACIÓN
RIGOR
Està demostrat que es poden muntar plans estratègics útils si s’actua amb professionalitat, es creen sistemes que verifiquin la seva execució sobre bases objectives i realistes, i s’aplica un llarg etcètera d’elements de suport. La gravetat de la situació obliga a evitar la improvisació i l’enfrontament per no posar en risc addicional una obstinació ja de per si difícil. Quanta més independència, professionalitat i transparència tinguin els gestors d’aquests plans, més possibilitats d’èxit d’acord amb les bones pràctiques en planificació estratègica.
MÉTODE
Per crear valor socioeconòmic a través d’una seqüència que consistiria en: 1) diagnosticar la situació, 2) identificar oportunitats de negoci, desenvolupar accions de millora en sectors i processos claus, 3) valorar les opcions identificades i 4) decidir i agrupar les conclusions en forma de programes suportats per: objectius, creació d’ocupació, recursos públics/privats, terminis, factibilitat, riscos.
- Distribució territorial d’efectes de les mesures acordades.
- Detecció d’interrelacions entre mesures (sinergies, encavalcaments…).
- Ordenació relativa en funció de criteris d’avaluació (factibilitat, ocupació…).
- Fites temporals que permetin fer seguiment i control.
ENFOCAMENT
Per concentrar-se en allò essencial. Si es tracta de, per exemple, un pla per revitalitzar el medi rural, és obligat focalitzar sobre punts com la manca de serveis (banda ampla, sanitat…), els cultius més atractius, el medi ambient (aigua, renovables, reforestació…) o la sostenibilitat; atendre, en definitiva, els ressorts capaços de retenir la població, donar la major qualitat de vida i millorar-ne la productivitat, allunyant-nos de la dispersió i la ineficiència.
DADES
Que són clau per prendre decisions encertades, fet que extrema la cura a recórrer a fonts i analistes professionals. Atès que ens enfrontem a escenaris en certa manera desconeguts, les sèries estadístiques poden no ser aplicables (comparar aquesta crisi amb la de la dècada anterior és improcedent, en ésser-ne les causes ben diferents) i caldrà recórrer a tota mena de recursos i hipòtesis, la idoneïtat dels quals ha de ser monitorada.
TEMPS
Com a variable crítica que obligarà a ser àgils, evitant burocràcies i ineficàcies innecessàries, així com a treballar en paral·lel per tal d’escurçar terminis i en diferents fronts simultàniament (el que justifica també la necessitat de planificació de xarxes complexes de tasques i nodes associats a la realització/execució d’un pla estratègic).
CONTRAST
D’experiències per minimitzar terminis i riscos en aplicar lliçons apreses (per exemple, aprofitar quines CA són millors en la gestió de la creació d’ocupació) o provar a escala reduïda algunes de les accions identificades abans del seu desplegament final, mitjançant projectes pilot.
TREBALL COL·LABORATIU
A tots els nivells, perquè és un clar factor doble guanyador en temps de crisi. La col·laboració publicoprivada és un escenari necessari que ha d’habilitar el protagonisme d’empresaris i agents socials, especialment dels primers, que són els que generaran l’activitat econòmica: altres exemples d’aliances entre individus, organitzacions socials, emprenedors, empreses o universitats no només són possibles, sinó desitjables per tal d’augmentar la fortalesa del teixit socioeconòmic. La pròpia elaboració dels plans s’ha de concebre com a treballs en equip, fins i tot admetent tasques de voluntariat per transferir coneixements entre experimentats i novicis.
LAS PERSONES
Ocupant el centre d’aquest sistema de planificació. Es tractaria de rearmar-ne les capacitats aptitudinals perquè assumeixin el paper de part activa de la societat que pot contribuir al seu progrés. La formació és una eina indiscutible en aquests casos, però no d’aplicació indiscriminada ni per modes, sinó aquella que és necessària per a executar els programes acordats.
COMPROMÍS
De les persones i organitzacions involucrades. La societat espanyola demostra cada dia de crisi Covid-19 un extraordinari compromís per recolzar-ne la resolució (especialment les persones en contacte amb els afectats), la qual cosa és un capital d’extraordinari valor per a la recuperació. Amb una bona i honesta comunicació del propòsit d’aquests plans estratègics, no hauria d’ésser difícil recollir suggeriments, aportacions, col·laboracions, etc., de tots els involucrats que els acabaran enriquint.
TEIXIT EMPRESARIAL
Com a eix vertebrador de metes i accions de qualsevol pla, en què les pimes prevalen pel seu nombre i capacitat d’ocupació. Si bé és cert que moltes no compten amb la massa crítica necessària per a competir, sí que disposen d’experiència, que pot ser un bon punt de suport per a la seva reestructuració per la via d’aliances amb altres pimes (per guanyar dimensió), amb emprenedors (per renovar-ne la proposició de valor) o amb grans empreses (per enfortir-ne el posicionament). Sense iniciatives factibles i innovació de la banda empresarial, els plans estratègics acabaran sucumbint. En bona mesura, la innovació es recolzarà en la tecnologia, bé com a instrument comú a diverses àrees (comerç electrònic, seguretat de dades, comunicacions, etc.) o com a eina específica de les activitats econòmiques: sempre com a eina que doni suport al negoci de forma realista i tangible, i no com moda o factor d’incert resultat.
ÀREES PRIORITÀRIES
Que es perceben en el nou context al qual ens enfrontem pel seu valor potencial intrínsec (ocupació, sostenibilitat, entorn social millorat…) són la Sanitat, la cura i explotació racional de la Natura, la reducció de la dependència de subministraments exteriors, l’Ensenyament i la formació, l’Economia circular o la Indústria en general (aquesta activitat tan escassament prioritària en temps recents). A aquestes caldria afegir, lògicament, sectors claus i madurs com ara el Turisme, l’Agroindústria, els Serveis, l’Automòbil, l’Energia, el Transport i la Logística.
ENTORN
Se l’acostuma a veure amb tints amenaçadors, el que pot portar-nos al desànim en aquests temps tan tristos, amb l’agreujant de comptar amb milers de compatriotes morts. No obstant això, l’entorn és també font d’oportunitats sempre que l’analitzem de manera constructiva. Ningú no sap com sortir d’això, ni quin serà el resultat, però no és descartable que, malgrat les ferides irreparables, puguem arribar a ser una societat millor, amb millors indicadors socioeconòmics (qualitat de vida, capital humà, entorn natural, etc.).
… I ACCIÓ
Després de dissenyar els plans, aprovar-los i finançar-los, en vindria l’EXECUCIÓ, activitat essencial per a convertir-los en realitat. Es requeriran molts dels atributs anteriors juntament amb el seguiment del seu compliment. La majoria dels fracassos ja citats provenen d’execucions deficients, d’aquí la importància d’aquesta fase que mai no ha de quedar marginada.
És temps de solucions intel·ligents (no necessàriament ideològiques), de competència professional, d’innovació, de racionalitat, d’honestedat, d’un acusat contingut social i, en definitiva, de SUMAR
