Revista d'Anàlisi Plural

Àgora. RSC

0

La Responsabilitat Social Corporativa (RSC) és una manera de dirigir les empreses basada en la gestió dels impactes que la seva activitat genera sobre els seus clients, empleats, accionistes, comunitats locals, medi ambient i sobre la societat en general (Observatori de la Responsabilitat Corporativa) . A les pàgines següents, coneixem quatre exemples de bones pràctiques d’RSC i la importància que les organitzacions adoptin aquesta cultura en benefici de tots.

Coordinació: Emma Bouisset Carrascal.


blanca sorigué. Directora general del Consorci de la Zona Franca de Barcelona (CZFB).

Les activitats del Consorci de la Zona Franca de Barcelona conformen un ecosistema dèxit. Amb el Barcelona New Economy Week (BNEW), el Saló Internacional de la Logística (SIL) o la Barcelona Woman Acceleration Week (BWAW) es compleixen les seves estratègies en relació amb els ODS?
Per al Consorci de la Zona Franca de Barcelona sempre ha estat primordial intentar estrènyer lligams entre economia 4.0 i sostenibilitat, cosa que va ser encara més evident quan el 2019 vam crear una direcció específica dedicada al compliment dels ODS. Amb aquesta nova línia estratègica, hem situat aquests al centre de totes les nostres activitats, cosa que es reflecteix clarament en la celebració dels nostres esdeveniments. Només cal esmentar que, a la segona edició de la BNEW, vam dedicar tot un vertical a destacar que sostenibilitat i economia han d’anar de la mà per aconseguir un planeta resilient. Així mateix, la celebració de la BWAW posa de manifest la nostra implicació amb l’ODS número 8: la igualtat de gènere. Es tracta d’un esdeveniment que va néixer amb el propòsit d’accelerar i dinamitzar la paritat de gènere i assolir la igualtat d’oportunitats de la dona als sectors empresarial i industrial a nivell local i global.
Finalment, el SIL 2022 també apostarà a la seva nova edició, que se celebrarà del 31 de maig al 2 de juny, per reforçar el seu compromís amb els ODS. D’aquesta manera, a més d’estar representats al Congress, s’utilitzaran materials sostenibles per a la construcció dels estands i es lliurarà el premi a l’empresa amb millors pràctiques sostenibles i a l’empresa carregadora amb millors pràctiques.

Com posen en valor actius com l’avantatge operatiu, logístic o fiscal per afavorir la digitalització o l’automatització?
Digitalització i automatització són dos factors que han accelerat el seu desenvolupament a l’economia 4.0 en els últims dos anys, i que es preveu que segueixin sent protagonistes al llarg del 2022 i els propers anys. Ens dirigim cap a un futur on la digitalització, la sostenibilitat i el talent seran els eixos principals del desenvolupament de tota l’economia i, per descomptat, també del sector logístic.
La pandèmia de la COVID-19, l’auge de l’e-commerce, així com la crisi dels microxips, entre altres factors, han contribuït a visibilitzar la logística com a sector de primera necessitat entre la societat. Així mateix, la ràpida digitalització implementada per les empreses del sector al començament de la pandèmia ha estat un exemple per a la resta dels sectors econòmics.

Quines altres accions en matèria mediambiental, social, de bon govern i sostenibilitat estan en marxa actualment i com s’integren en relació amb els seus treballadors i stakeholders?
A més dels projectes comentats anteriorment, una de les nostres prioritats és establir una economia circular més coherent amb l’economia 4.0 cap a la que evoluciona la nostra societat. Per això, el naixement del projecte EcoCircularZF, una simbiosi industrial basada en la col·laboració entre empreses per a un millor aprofitament dels recursos i contribuir a l’eficiència dels residus derivats de les diferents activitats que es duen a terme.
Respecte a les polítiques mediambientals, des del 2006, el CZFB integra valors ambientals en la seva estructura i el 2009 va obtenir la primera certificació mediambiental EMAS d’Espanya concedida a un polígon industrial per la gestió de les zones comunes. També és important destacar dues iniciatives impulsades per l’entitat: la posada en marxa de la primera planta certificada d’hidrogen verd d’ús públic a Espanya, impulsada pel CZFB i Transports Metropolitans de Barcelona (TMB), i construïda i explotada per Iberdrola al polígon de la Zona Franca de Barcelona, així com la signatura amb l’Ajuntament de Barcelona per impulsar la generació d’energia fotovoltaica a cobertes industrials i fer un salt d’escala a la transició energètica a la ciutat en aquest àmbit.

“L’àmbit RSC de les companyies es transformarà en la implementació de polítiques vinculades a la sostenibilitat i els ODS, fet pel qual ja no podrem parlar de costos o rendibilitat, ja que aquests objectius ja formaran part de la visió, la missió i els valors de cada empresa.”

Quina rendibilitat i quins costos suposa per a una empresa aplicar un model d’RSC?
Amb la implementació progressiva dels ODS, cada cop tindrà menys sentit per a les empreses aplicar polítiques d’RSC, ja que estem incorporant al nostre ADN la sostenibilitat i la responsabilitat, dos principis imprescindibles en qualsevol àrea. Es tracta d’un procés gradual en què les empreses acabaran sortint reforçades, ja que està demostrat que els consumidors i usuaris finals cada cop valoren més aquests conceptes.
Per tant, l’àmbit RSC de les companyies es transformarà en la implementació de polítiques vinculades a la sostenibilitat i els ODS, fet pel qual ja no podrem parlar de costos o rendibilitat, ja que aquests objectius ja formaran part de la visió, la missió i els valors de cada empresa.

 

TONI BRUNET. Director d’Assumptes Públics i Corporatius de Cellnex.

Quines són les prioritats de Cellnex en relació a l’RSC?
Primer de tot, vull matisar que a Cellnex hem fet una transició i, a l’hora d’actualitzar el nostre pla director d’RSC corresponent al període 2016-2020, hem ampliat la nostra visió per abraçar l’ESG. Així, el nostre pla actual (2021-2025) ja es basa en els criteris Environment, Social and Governance, que són el nostre marc de referència.
Pel que fa al criteri mediambiental, hem signat la iniciativa internacional Science Based Target amb l’objectiu de contribuir a no incrementar la temperatura global més d’1,5ºC. Així, per reduir la nostra petjada de carboni, per exemple, ens comprometem que el nostre subministrament d’energia verda certificada serà del 100% pel 2025 (ara, al 2021, ja n’hem certificat el 40% i quan acabi el 2022 serà del 70%) i en els propers vuit anys, reduirem en un 70% les emissions de gasos d’efecte hivernacle així com les fonts d’energia provinents de combustibles fòssils.
En l’àmbit social, tenim un focus doble. N’hi ha un molt clar adreçat a temes de diversitat i fonamentalment vinculat a la diversitat de gènere. Per exemple, volem que pel 2025 el 50% de les noves incorporacions siguin de talent femení i ens comprometem que les promocions a posicions de responsabilitat dins de la companyia també tinguin uns percentatges concrets de talent femení. D’altra banda, l’any 2021, hem posat en marxa la Fundació Cellnex amb un objectiu molt clar de contribuir a generar accions orientades a combatre la bretxa digital que pot ocasionar no només exclusió social, sinó també territorial i generacional.
Finalment, en l’esfera de la governança, posem l’accent a aplicar les millors pràctiques en aquest terreny. Assegurem la diversitat de gènere al si del màxim òrgan de govern de la companyia per damunt dels objectius que marca la Comissió Nacional del Mercat de Valors (40%) i també tenim una representació de consellers independents clarament per sobre de les recomanacions. Pel que fa a la diversitat nacional, hi tenim fins a set nacionalitats diferents.

Com aporta la seva companyia major connectivitat a la societat?
El nostre propi model de negoci es basa, precisament, en la gestió d’infraestructures (torres de telecomunicacions i infraestructures adjacents) l’objectiu de les quals és facilitar la connectivitat entre persones a través de dispositius mòbils, o entre objectes, a través de la sensorització d’objectes que generen una sèrie de senyals sense fil que requereixen ser transportades. Ens dediquem a gestionar les infraestructures de connectivitat que transporten aquest senyal. El nostre model de negoci està orientat a la sostenibilitat, perquè està basat en la compartició d’aquestes infraestructures, evitant-ne duplicacions innecessàries que generarien ineficiència i minimitzant-ne l’impacte ambiental visual. A més, d’alguna manera, també estem disminuint les barreres d’entrada en l’àmbit de la competència. Perquè en la mesura que un operador de serveis no ha de desplegar la seva pròpia infraestructura sinó que la pot llogar a algú perquè li presti aquest servei, la barrera d’entrada al mercat disminueix. Aquesta mesura que accelera el desplegament de noves infraestructures i serveis és també una contribució a millorar la connectivitat de la societat.

Quines mesures externes i internes han posat en marxa per ajudar a pal·liar els efectes de la crisi derivada de la COVID-19? Són propostes de caràcter temporal o que venen per a quedar-se?
N’hi ha una que és de base estructural: el treball en remot. Amb l’esclat de la COVID-19, vam aprendre a practicar-lo d’una dia per l’altre en base, precisament, a les plataformes de connectivitat. Ens vam acostumar a treballar amb aquest tipus d’eines que són les que ens van facilitar la possibilitat de minimitzar l’impacte inicial i la disrupció de la pandèmia sobre la continuïtat de la vida econòmica normal de les empreses. Des d’aleshores, les empreses hem après a treballar en remot sense perdre productivitat i hem après que aquesta pràctica, que alhora permet una millor compatibilització de la vida personal i professional, ha vingut per a quedar-se. Nosaltres ja apliquem plenament un concepte de 60% de presencialitat i 40% de no presencialitat.
D’altra banda, com a companyia, des de l’inici de la crisi, també hem emprès algunes mesures econòmiques de caràcter contingent. Hem posat en marxa un pla d’ajuts per valor de 10 milions d’euros repartits de la manera següent: 5 milions s’han destinat a donar suport a una línia de recerca clínica liderada per l’Hospital Clínic en col·laboració amb hospitals espanyols, italians i francesos per desenvolupar tractaments contra la COVID-19, però també tractaments contra d’altres malalties d’origen infecciós o immunològic. I, en col·laboració amb diversos projectes d’ONG, hem destinat 5 milions d’euros més a pal·liar la situació d’exclusió i pobresa sobrevinguda que va generar la pandèmia en determinats grups de risc als països on tenim activitat.

Quines considera que han de ser les accions principals que han d’implementar les empreses per tal que l’RSC i la sostenibilitat siguin valors transversals a les organitzacions?
Crec que no hauríem de veure l’RSC o les polítiques d’ESG com un fenomen normatiu sobrevingut que, d’alguna manera, s’imposa de forma paral·lela a l’activitat i al dia a dia de la companyia, sinó com quelcom que forma part integral d’aquest dia a dia. O, dit d’una altra manera, no podem entendre el dia a dia de la companyia i el negoci, la nostra activitat amb els nostres clients i amb la cadena de proveïdors sense integrar aquests principis que modulen l’impacte de la companyia en l’àmbit mediambiental, social i del bon govern corporatiu.

“Hauríem de visualitzar i interpretar que l’RSC /ESG no és una imposició normativa, sinó que forma part integral de les nostres polítiques de negoci del dia a dia. Cal, per tant, que les integrem i les incorporem en aquest dia a dia, perquè es la manera que passin a formar part de l’ADN de les companyies.”

Hem d’entendre que això no és una imposició forçada perquè hi ha una normativa que hem de complir —tot i que cal dir, aquí, que la normativa evidentment ajuda que aquest tipus de polítiques vagi endavant—, sinó que, sigui quina sigui la mida de l’empresa, moltes de les coses que ja fem habitualment amb un interès econòmic (la gestió del talent, la gestió dels residus, la gestió eficient de l’energia…) tenen un resultat positiu en termes que expressen les nostres polítiques d’RSC o ESG. Cal, per tant, que les integrem i les incorporem en aquest dia a dia, perquè és la manera, en definitiva, que passin a formar part de l’ADN de les companyies.

 

CARMEN MORENÉS. Directora general de Fundación Telefónica.

 Quins objectius té Fundació Telefónica en relació amb l’RSC-ESG?
L’RSC (actualment ha evolucionat a ESG) té una rellevància fonamental en l’estratègia de la companyia i està obtenint grans resultats en matèria de sostenibilitat i igualtat. Des de la Fundació complementem la seva acció afegint-hi el nostre rol social, solidari i inclusiu per no deixar ningú enrere en una societat que és cada vegada més digital. I ho fem contribuint a cinc dels ODS (4-5-8-10-17) com són fomentar l’educació de qualitat, la igualtat de gènere, el treball decent i el creixement econòmic, la reducció de les desigualtats i establir aliances per assolir aquests objectius.
M’agrada dir que l’ADN de Fundació Telefònica és digital i solidari. Estem convençuts que som més eficaços quan actuem en l’àmbit on tenim experiència i som experts. I si a més sumem forces amb altres aliats que coneixen cadascun dels sectors en què intervenim, obtenim millors resultats a l’hora de reduir la bretxa d’adopció digital i evitar que ningú no quedi fora de les oportunitats.
Estem presents a 41 països amb una vocació transformadora, atenent les necessitats de cada persona i contribuint al desenvolupament econòmic, social i cultural de cada comunitat. El nostre propòsit el duem a terme amb diverses línies d’actuació: intervenint mitjançant projectes innovadors propis, impulsant models d’intervenció social, fomentant fòrums de debat i reflexió, generant aliances amb més de 500 entitats socials, 100 Institucions i administracions públiques i canalitzant la solidaritat dels empleats del Grup Telefónica. D’aquesta manera connectem la societat amb l’educació digital de qualitat per reduir la bretxa educativa; amb la nova ocupabilitat per generar els perfils digitals demanats pel mercat laboral; amb el coneixement per estimular una reflexió comuna sobre les idees que estan canviant el món; i amb la solidaritat perquè els més vulnerables tinguin les mateixes oportunitats de desenvolupament.

Com han evolucionat les seves polítiques d’acció social en els últims anys?
Al llarg d’aquests anys, hem respost a les necessitats que la societat ha demanat en cada moment. En els darrers anys, amb les grans crisis humanitàries que estem vivint, em sento molt orgullosa de com ens hem bolcat a donar suport als col·lectius més afectats per dotar tota la societat de les mateixes oportunitats de progrés en una societat cada cop més digital. Ho fem amb la tecnologia com a palanca que ens permet maximitzar l’impacte de la nostra acció i com a mecanisme d’activisme social, posant el coneixement i la solidaritat dels nostres voluntaris al servei dels més vulnerables perquè tinguin les mateixes oportunitats de desenvolupament.
En el cas de la pandèmia, a través de la nostra iniciativa #SumaFuerzas, vam posar en marxa més de 100 projectes amb diferents organitzacions, entitats socials i administracions públiques. I vam ser capaços de respondre-hi perquè estàvem preparats, perquè la digitalització impregna tot allò que fem des de fa temps. Hem confirmat que allò digital ens permet oferir una millor ajuda, principalment oferint formació i fomentant la inclusió digital dels col·lectius més vulnerables.
En aquest moment, ens hem mobilitzat amb els refugiats que fugen d’Ucraïna per ajudar-los en el seu obligat desplaçament a causa de la guerra. Hem implementat diferents canals de suport en funció de les necessitats de cada moment, des d’atendre les primeres necessitats fins a donar suport a la seva integració a les societats d’acollida. D’aquesta manera, posem al servei de la societat recursos econòmics, digitals i humans sempre de la mà d’entitats socials i institucions.
Per acabar, em sembla molt rellevant destacar com a pilar clau que fa possible la nostra tasca social els voluntaris del Grup Telefónica. Són ells els qui, amb aquest esperit solidari, ens empenyen sempre a donar el millor com a companyia.

Com funciona el seu voluntariat corporatiu i quins en són els reptes principals?
A través del Programa d’Acció social i Voluntariat canalitzem les iniciatives solidàries dels empleats del Grup Telefónica fent realitat la seva vocació de convertir-se en veritables agents de canvi social. Amb la seva tasca es promouen els valors de la companyia en l’exercici de l’acció social i maximitzem l’impacte de les iniciatives solidàries a través de la tecnologia. Actualment comptem amb més de 59.000 empleats que han realitzat tasques de voluntariat corporatiu a 30 països durant l’any passat, fet que suposa que prop del 40% de la plantilla a nivell global són voluntaris actius. A més, les nostres aliances amb més de 500 entitats socials de tot el món fan que cada any es puguin veure beneficiades per aquest programa prop d’un milió i mig de persones.
El principal repte del nostre programa és enfortir les entitats del Tercer Sector per dotar tothom de les mateixes oportunitats de desenvolupament, i per això és primordial acompanyar aquestes entitats socials en tots els aspectes que implica la seva transformació digital. Perquè estem convençuts que la tecnologia ens ajuda a ser més eficients, a connectar millor beneficiaris i entitats treballant en xarxa, a multiplicar-ne l’impacte i a sumar més voluntaris.

“El nostre repte principal és acompanyar les persones en el procés de transició cap a la nova ocupabilitat. Treballem per connectar-les amb les competències digitals i proporcionar-los l’accés al coneixement necessari per afrontar en igualtat de condicions els desafiaments d’aquesta era digital.”

Una àrea d’interès especial per a totes les fundacions és l’educació i l’ocupabilitat. Quin valor afegit d’unes pràctiques en aquest àmbit per a la societat?
La Fundació Telefónica té el doble repte d’impulsar l’ocupabilitat i evitar que la bretxa d’adopció digital impedeixi l’accés a l’educació dels més vulnerables. Per això treballem dia a dia per reduir la bretxa educativa i proporcionar noves eines que permetin als docents oferir una formació de qualitat als nens i nenes de tot el món. Impulsem projectes innovadors i disruptius que promoguin les competències STEAM per fer front als reptes digitals en igualtat de condicions. I, tal com comentava anteriorment, en aquests moments, un dels reptes més grans que afrontem és formar els perfils digitals més demandats pel mercat laboral i preparar les persones per a la nova ocupabilitat. Seguirem orientant, mitjançant eines que apliquen la IA i big data, per oferir informació sobre el mercat laboral, i formant en les principals competències digitals necessàries per als treballs del present i el futur. Implementarem models d’aprenentatge disruptius i eficaços que ajudin a aconseguir que ningú no es quedi fora d’aquesta nova realitat laboral.

 

NEUS MARTÍNEZ. Directora de Comunicació a NESTLÉ Espanya.

Quins són els reptes i desafiaments ambientals principals al sector gran consum i com hi respon Nestlé des del prisma de l’RSC?
Si hi ha un sector clau en el qual el futur del planeta tingui un impacte directe en la vida i la salut de les persones i, alhora, condicioni la viabilitat del negoci aquest és el de l’alimentació. Per això, Nestlé es planteja com a missió desenvolupar tot el poder de l’alimentació per millorar la qualitat de vida, avui i per a les generacions futures.
Per aconseguir-ho, necessitem assegurar la disponibilitat de matèries primeres per elaborar els nostres productes, i per això depenem d’un entorn mediambiental saludable. Com a sector agroalimentari, tenim el repte conjunt d’assegurar la disponibilitat dels recursos naturals i de lluitar contra el canvi climàtic.
Des de Nestlé estem compromesos amb la protecció i la regeneració del planeta per a les generacions futures, així com amb el suport als joves i als emprenedors del món agrícola i ramader. Comptem amb un full de ruta per assolir zero emissions netes el 2050, centrant-nos en el suport a l’agricultura reg.enerativa, l’anàlisi de les nostres operacions i la transformació de la nostra cartera de productes.

Fins a quin punt és important comunicar aquestes accions a la societat i a la resta de grups d’interès? No hi ha el perill que aquestes pràctiques siguin percebudes com un intent de greenwashing?
El consumidor d’avui valora els productes que consumeix per les seves propietats o beneficis funcionals o emocionals, però també vol saber què hi ha darrere, com s’elaboren i si l’empresa responsable dels mateixos es comporta de manera ètica amb els seus proveïdors, socis i empleats, i si protegeix i restaura el medi ambient. Per això és important comunicar les iniciatives encaminades a això, de manera realista i sense caure en promeses buides o grandiloqüents. És important parlar de compromisos, però encara és més important explicar què estem fent per assolir-los, passant de l’storytelling a l’storydoing.

“És important parlar de compromisos, però encara és més important explicar què estem fent per assolir-los, passant de l’storytelling a l’storydoing.

La guerra a Ucraïna ha posat sobre la taula la necessitat d’aliniar les polítiques d’RSC amb l’activitat econòmica a Rússia de diverses multinacionals. Quina ha estat la postura de Nestlé en aquest sentit?
Des de l’esclat de la guerra a Ucraïna, l’enfocament de Nestlé ha estat garantir la seguretat dels nostres empleats i les seves famílies, així com oferir assistència humanitària i suport per ajudar la gent d’Ucraïna i els refugiats als països veïns. Aquesta és la nostra primera responsabilitat. Actualment, les nostres activitats a Rússia se centren a proporcionar aliments essencials, com ara aliments per a nadons i nutrició mèdica/hospitalàries. Aquest enfocament està en línia amb el nostre propòsit i els nostres valors, ja que defensa el principi de garantir el dret bàsic a l’alimentació.
Hem aturat tota activitat publicitària a Rússia i hem suspès totes les inversions de capital al país. Per descomptat, estem complint plenament totes les sancions internacionals sobre Rússia. El nostre interès no és obtenir guanys al país, i si això es produeix, qualsevol guany es donarà a organitzacions d’ajuda humanitària.

“Em temo que l’RSC ja no és un plus, sinó la llicència per operar. Potser no des d’un imperatiu legal, però sí obligats per les demandes creixents d’un ciutadà-consumidor que atorga a les empreses un paper protagonista en la solució dels reptes que planteja la societat actual.”

En temps de crisi, l’RSC es pot convertir en una eina per a la competitivitat?
Em temo que l’RSC ja no és un plus, sinó la llicència per operar. Potser no des d’un imperatiu legal, però sí obligats per les demandes creixents d’un ciutadà-consumidor que atorga a les empreses un paper protagonista en la solució dels reptes que planteja la societat actual.

Enviar Comentari