“El que no es pot mesurar no es pot gestionar”. Aquesta mítica frase ressona com una veritat absoluta en el món de la gestió, no només a la pràctica, sinó també entre els murs del món acadèmic. S’atribueix a Peter Drucker, considerat el “pare del management modern”, a més de ser un referent a tots els centres on s’imparteix management basat en la racionalitat de la gestió i la famosa gestió per objectius.
WAFA KHLIF. Phd, professora de Management Accounting a TBS Business School.
Però el que Drucker realment va escriure va ser: “El que es mesura es pot gestionar”, cosa que és molt diferent i té molt més sentit per a un món complex. A més, la frase resulta més contundent quan es complementa amb la resta de l’observació de Drucker: “El que es mesura es pot gestionar, fins i tot quan el mesurament i la gestió són innecessàries, i fins i tot quan fer-ho mina el propòsit de l’organització”.
Els informes anuals, l’avaluació d’empleats, els perfils personals, la valoració del risc de les empreses, els resultats de les intervencions socials i ambientals, fins i tot el nivell de felicitat a l’empresa són alguns exemples diaris de mesures que canvien la mirada del mànager. Es tracta de dir la veritat, de fer triomfar la racionalitat sobre els sentiments i els estats d’ànim. El món de la gestió no suporta la complexitat i perpetua el mite que “les xifres no menteixen” i els fets s’imposen com a prova contundent d’això mateix. Aquest concepte creu que és capaç de domesticar la complexitat de l’acció organitzada mitjançant un resum numèric. Com a anècdota, es va inventar la “norma Kafka”, dissenyada per avaluar el nivell de complexitat del Govern central a França.
Aquest focus sobre allò numèric és encara més visible avui dia amb el big data i la profusió dels algorismes. La il·lusió de poder controlar-ho tot a través de models complicats de mesura augmenta i pot portar-se a l’extrem màxim. Els governants utilitzen intencionadament les mètriques per promulgar, (re)definir i legitimar les seves posicions a les organitzacions i la societat. N’és un exemple la gestió numèrica de la crisi de la COVID-19.
LES PARADOXES DEL MESURAMENT
Confondre el que és mesurable amb allò que és important és dubtós i perillós, diu Drucker. El fet d’objectivar les relacions, en el sentit de fixar objectius i mesurar-ne el rendiment, només té sentit si els nivells assolits donen testimoni dels esforços realitzats per fomentar un comportament virtuós i condueixen a la millora contínua de la gestió. Però això no es pot mesurar. En aquesta contradicció rau el perill de la mesura.
El fet d’objectivar les relacions, en el sentit de fixar objectius i mesurar-ne el rendiment, només té sentit si els nivells assolits donen testimoni dels esforços realitzats per fomentar un comportament virtuós i condueixen a la millora contínua de la gestió. Però això no es pot mesurar. En aquesta contradicció rau el perill de la mesura
En primer lloc, sovint oblidem que el temps i les competències dedicades a l’elaboració de quadres de comandament o indicadors de rendiment són esgotadors i, sovint, contraproduents. En segon lloc, no sempre resulta prou clar per què cal mesurar certes coses. I el que és més greu, un cop s’ha fet una avaluació de la productivitat actual, s’estableixen nous objectius de rendiment en relació amb unes normes que sovint són arbitràries i que, de vegades, es basen en un supòsit de subocupació (prenent la màquina com a referent). En tercer lloc, la gestió per objectius i l’avaluació per objectius tendeixen a generar rigideses incompatibles amb l’autonomia, la contrapartida natural de la responsabilitat que es defensa avui. Això porta a comportaments oportunistes que de vegades xoquen amb certs valors ètics (la por de no assolir els objectius de vegades porta a mentir sobre els resultats o a distorsionar la realitat, etc.).
PRIVILEGIAR EL CONTRACTE MORAL
Drucker també diu quelcom una mica més radical i fins i tot subversiu. Algunes coses que es poden mesurar no s’han de mesurar. El mesurament només ha de servir per a l’autocontrol, el que cada directiu exerceix sobre ell mateix per no deixar-se engolir per una performativitat sense límits. Sovint es dona prioritat al contracte financer (objectius clars) sobre l’objectiu moral al món empresarial. Els mànagers es veuen empesos a una carrera pel rendiment numèric, ja que els inversors només poden accedir a l’empresa mitjançant aquestes mesures. Això ens porta a reflexionar sobre la prioritat que s’atorga als inversors, que sovint desconeixen l’empresa com una complexitat viva, malgrat tot.
Àngels Roqueta. PhD, sòcia de COMPAS PROFESSIONAL EXPERTISE SL.
Com a pensador econòmic, Peter Drucker inicia la seva visió basant-se en els seus coneixements com a consultor a General Motors i interessant-se per com gestionar una gran organització en què hi ha una nova classe de treballadors, més qualificats, que no estaven a “peu de màquina” però que calia coordinar i organitzar.
Drucker analitza com les organitzacions incorporaven les noves tecnologies de la informació i la comunicació, donant lloc a la “societat del coneixement”. Aquests conceptes, que primer va aplicar al món empresarial, després els va estendre a les administracions públiques i a les organitzacions no governamentals.
El seu llibre La pràctica del Management (1954) ofereix una guia als dirigents empresarials per analitzar els rendiments dels diferents departaments, diagnosticar les fallades o les millores de productivitat, en el que s’ha anomenat “la direcció per objectius” . A l’obra L’executiu eficaç (1967), defensa que el directiu pot aprendre a ser efectiu si s’organitza bé, i això es pot aconseguir mitjançant cinc pràctiques: 1) controlant el temps, 2) esforçant-se a assolir resultats predeterminats, 3) coordinant totes les forces pròpies i de l’equip; 4) establint prioritats; i 5) prenent decisions.
Amb posterioritat, introdueix el concepte de treballador del coneixement i incideix en la necessitat d’innovar i en l’esperit emprenedor. Uns conceptes que xocarien amb la visió anterior de tot programat i parametritzat. Tant la innovació com l’emprenedoria el porten a plantejar-se com evolucionaran els treballs del futur i quines seran les oportunitats de les institucions amb èxit.
LES DADES SÓN NOMÉS EL PUNT DE PARTIDA
Al meu entendre, aquestes pràctiques de l’executiu eficaç continuen sent vàlides, ja que donen unes pautes clares sobre com organitzar-se i organitzar l’entorn on es treballa. Però aquesta gestió basada en key points s’ha de complementar, a les organitzacions, amb la visió a llarg termini i la innovació. És evident que els líders han de tenir coneixement de les dades essencials, però han d’anar més enllà d’aquestes per intuir i prevenir el futur. Actualment, en molts àmbits, hi ha una saturació de dades i ens manca la capacitat d’interpretar-les correctament. En la mesura en què el líder adquireix aquesta visió de futur és quan és capaç d’aconseguir nous coneixements, tant a les organitzacions com a la societat, en general. La intel·ligència i el coneixement és el que enriqueix i dona valor a la dada.
